NAOMI KLEIN
NO LOGO
El poder de las marcas
A veces no se ve nada en la superficie, pero por debajo de ella todo está ardiendo.
El escritor indonesio Y. B. Mangunwijaya, 16 de julio de 1998
Introducción
UNA RED DE MARCAS
Si inclino la cabeza, entorno el ojo derecho, cierro el izquierdo y miro a través de la ventana en dirección del lago, veo el año 1932. Depósitos color marrón, chimeneas grises, desvanecidos anuncios murales de marcas hace mucho tiempo muertas, como «Lovely» y «Gaywear». Es el antiguo Toronto industrial, el de las fábricas de ropa, de los peleteros y de los mayoristas de vestidos de novia. Hasta ahora nadie ha encontrado la manera de ganar dinero derribando estos cubos de ladrillo, y alrededor de este pequeño espacio de ocho o nueve manzanas la ciudad moderna se eleva caóticamente por encima de la vieja.
Escribí este libro cuando vivía en el fantasmal distrito textil de Toronto, en un almacén de diez pisos. Muchos edificios semejantes al mío estaban clausurados desde tiempo atrás, con los cristales rotos y las chimeneas sin humo; la única función capitalista que les quedaba era enarbolar sobre sus techos sucios grandes carteles luminosos que recordaban la existencia de la cerveza Molson, de los coches Hyunday y de la radio FM EZ Rock a los conductores que tomaban la ruta del lago.
En las décadas de 1920 y de 1930 estas calles bullían con inmigrantes rusos y polacos que se reunían en los restaurantes para conversar sobre Trotsky y los dirigentes de la Unión Internacional de Obreras de la Industria Textil. En aquellos días todavía se veían en las aceras viejos portugueses que empujaban percheros con vestidos y abrigos, y en la casa de al lado de la mía todavía se puede comprar una tiara de diamantes de imitación, si es que alguien desea tal cosa. (Quizá para un disfraz de Halloween o para una representación teatral en el colegio.) La única actividad está más abajo, en la misma manzana, entre las pilas de joyas comestibles de Sugar Mountain, la Meca de las golosinas estilo «retro», que satisface las añoranzas irónicas de los asistentes nocturnos de un club. Y la tienda de la planta baja sigue haciendo modestos negocios con maniquíes completamente desnudos, aunque lo más habitual es que se alquile como escenario surrealista para algún proyecto fílmico estudiantil o como escenario trágicamente actual para alguna entrevista televisiva.
La sucesión de décadas que se acumulan sobre la Avenida Spadina tiene un maravilloso encanto fruto del azar, como tantos otros barrios urbanos caídos en el limbo postindustrial. Sus viviendas y estudios están llenos de gente que sabe que desempeña un papel en la escenografía urbana, pero que hacen todo lo posible para que no se note. Si a alguien se le ocurre decir que él es la «verdadera Spadina», todos los demás se sienten incómodos y todo el montaje se cae.
Y por eso fue tan lamentable que el Ayuntamiento tuviera la idea de erigir una serie de instalaciones artísticas públicas para «celebrar» la historia de la Avenida Spadina. Primero fueron figuras de acero que colgaban de los postes del alumbrado; representaban mujeres inclinadas sobre máquinas de coser y multitudes de obreros en huelga que elevaban carteles con eslóganes indescifrables. Después sucedió lo peor: llegó un dedal gigante que fue depositado justo en la esquina de mi casa. Ahí estaba, con cuatro metros de alto y otro tanto de ancho. En la acera, a su lado, reposaban dos botones gigantes de cuyos agujeros salían unos débiles arbolillos. Gracias a Dios que Emma Goldman, la famosa dirigente sindical anarquista, que vivió en esta calle a finales de la década de 1930, no pudo ver la transformación de la lucha de los obreros textiles en kitsch de la era industrial.
El dedal es sólo la manifestación más clara de la incómoda toma de conciencia que se ha verificado recientemente. En toda la zona se reforman los antiguos edificios industriales para convertirlos en complejos de viviendas, que pasaron a llamarse, por ejemplo, «La Fábrica de Dulces». Los restos de la época de la industrialización han sido saqueados en busca de nuevas modas: así sucedió con los sobrantes de uníformes de obreros fabriles, con los vaqueros de la marca Diesel's Labor y con las botas Caterpillar. Por supuesto, con los antiguos talleres también ha surgido un floreciente mercado de la propiedad horizontal; han sido reformados con lujo y dotados con bañeras, duchas, garajes subterráneos y servicio de portería las veinticuatro horas del día.
Hasta ahora el propietario de mi piso, que hizo su fortuna fabricando y vendiendo abrigos de la marca London Fog, se ha empecinado en no vender nuestro edificio para construir apartamentos con techos excepcionalmente altos. Al fin lo hará, pero por el momento le quedan algunos inquilinos que fabrican prendas, cuyas empresas son demasiado pequeñas para mudarse a Asia o a América Central, y que por algún motivo no desean plegarse a la tendencia de contratar obreros independientes y pagarles por pieza. El resto de la finca está alquilado a profesores de yoga, a productores de documentales, a diseñadores gráficos y a escritores y pintores que viven donde trabajan. Mis vecinos, que tienen una tienda de ropa, miran con gran desaliento a los clones de Marilyn Manson cuando bajan las escaleras con sus cadenas y sus botas de cuero en dirección a los aseos compartidos, con el tubo de dentífrico en la mano, ¿pero qué pueden hacer? Por ahora estamos aquí todos juntos, debatiéndonos entre las duras realidades de la globalización económica y la perdurable estética del videorock.
YAKARTA. «Pregúntele qué fabrica, qué dice la etiqueta. ¿Conoce la palabra etiqueta?», dije alzando la cabeza y retorciéndome el cuello de la camisa. Estas trabajadoras indonesias se han acostumbrado a recibir personas como yo, extranjeros que vienen a hablarles sobre las espantosas condiciones que reinan en las fábricas donde cortan, cosen y pegan telas para empresas multinacionales como Nike, The Gap y
Liz Claiborne. Pero no tienen ningún parecido con las obreras textiles jubiladas que solía encontrar en el ascensor, en mi patria. Aquí todas son jóvenes; algunas no tienen más de quince años, y sólo unas pocas superan los veintiuno.
Este día preciso de agosto de 1997 las espantosas condiciones en cuestión han provocado una huelga en la fábrica de vestidos Kaho Indah Citra, en las afueras de Yakarta, en la zona industrial de Kawasan Berikat Nusantar. El problema de las obreras de Kaho, que ganan el equivalente a dos dólares diarios, es que las obligan a hacer muchas horas extras todos los días, pero no les pagan lo que manda la ley. Después de tres días de inactividad, la empresa les ofreció un compromiso típico de la región: no sería obligatorio hacer horas extras, pero la paga seguiría siendo inferior a lo legal. Los 2.000 trabajadores volvieron a las máquinas de coser excepto 101 muchachas jóvenes que, según dictaminó la patronal, habían sido las organizadoras de la huelga. «Hasta ahora, nuestra situación no se ha resuelto», me dijo una de ellas, llena de frustración y sin solución a la vista.
La entendí muy bien, pero siendo extranjera y occidental, quise saber qué marca de ropas hacían en la fábrica de Kaho; si quería difundir aquel caso en mi país, era necesario encontrar algún gancho. En ese momento éramos diez personas reunidas en un sótano de cemento apenas más grande que una cabina telefónica, dedicadas a hacer chistes sobre el movimiento sindical.
—Esta empresa fabrica mangas largas para las estaciones frías
—informó una obrera.
—¿Jerséis? —aventuré.
—Creo que no. Si vas a salir y es invierno, tienes que ponerte un...
—¡Una chaqueta! —adiviné.
—Pero gruesa no. Ligera.
—¡Chaquetas!
—Sí, son como chaquetas, pero largas.
Es fácil entender aquella confusión; en los trópicos los abrigos no
son necesarios, por lo que no figuran en el vocabulario ni en los roperos.
Y sin embargo, cada vez hay más canadienses que no pasan sus
fríos inviernos con abrigos hechos por las tenaces costureras de la Avenida Spadina, sino por jóvenes asiáticas que trabajan en climas cálidos como éste. En 1997, Canadá importó anoraks y chaquetas de esquí de Indonesia por valor de 11,7 millones de dólares, 4,7 millones más que en 1993. 1 Eso ya lo sabía. Pero todavía no me había enterado de la marca de los abrigos largos que fabricaban las obreras de Kaho antes de ser despedidas. .
—Ah, largos. ¿Y de qué marca?
Susurraron entre sí y finalmente dijeron: «London Fog».
Una casualidad de la globalización, supongo. Iba a contarles que el edificio donde vivo en Toronto es una antigua fábrica de abrigos London Fog, pero me callé la boca cuando advertí que la idea de que alguien viviera en una fábrica de ropas las asustaba. En esta parte del mundo, todos los años mueren cientos de trabajadores que duermen encima de sus talleres, a través de los cuales es imposible escapar en caso de incendio.
Sentada en cuclillas en el suelo de cemento de aquel pequeño dormitorio común, me puse a pensar en mis vecinos: el profesor de yoga Ashtanga del segundo piso, los animadores comerciales del cuarto, el distribuidor de velas para aromaterapia del octavo. Parece que las jóvenes trabajadoras de la zona son una comunidad especial, y que se relacionan entre sí, como sucede tantas veces, de acuerdo con la red de fábricas, franquicias, ositos de peluche y nombres de marcas que envuelve el planeta. Otro logo común a todas nosotras era Esprit, una marca que también tenía una fábrica en la zona. Muy joven, yo había trabajado en una tienda que vendía ropa de la marca Esprit.
Y por supuesto, McDonald's: se acababa de abrir uno de ellos cerca de Kaho que había desilusionado mucho a las obreras de la región, porque esta supuesta comida basura era inalcanzable para sus bolsillos.
Por lo general los informes sobre la red mundial de logos y de productos se presentan envueltos en la retórica triunfal del marketing de la aldea global, un sitio increíble donde los salvajes de las selvas más remotas manejan ordenadores, donde las abuelitas sicilianas hacen negocios por medio de la electrónica y los «adolescentes globales» comparten «una cultura global», para repetir la frase de la página de Internet de Levi Strauss. 2 Desde Coca-Cola hasta McDonald's y Motorola, todas las empresas organizan su estrategia de marketing según esta visión posnacional; pero la campaña que con más acierto capta la promesa igualitaria del planeta unido por las marcas es «Soluciones para un Pequeño Planeta» de IBM.
El interés que han despertado estas versiones eufóricas de la globalización no ha tardado en desvanecerse, y las grietas y las fisuras ocultas tras su brillante fachada han quedado al descubierto. Durante los últimos cuatro años, los occidentales hemos comenzado a ver otro tipo de aldea global, donde la desigualdad económica se ensancha y las oportunidades culturales se estrechan.
Es en la aldea donde algunas multinacionales, lejos de nivelar el juego global con empleos y tecnología para todo el mundo, están carcomiendo los países más pobres y atrasados del mundo para acumular beneficios inimaginables. Es la aldea donde vive Bill Gates y amasa una fortuna de 55.000 millones de dólares mientras la tercera parte de sus empleados están clasificados como temporales, y donde la competencia queda incorporada al monolito de Microsoft o se hunde en la obsolescencia por obra de la última hazaña de creación de software
Es la aldea donde estamos mutuamente conectados por una red de marcas, pero el revés de cuya trama consiste en arrabales como los que vi en Yakarta. IBM sostiene que su tecnología está presente en todo el mundo, y es verdad; pero con frecuencia esa presencia significa que los obreros mal pagados del Tercer Mundo fabrican los microcircuitos de ordenador y las baterías que mueven nuestros aparatos. En las afueras de Manila, por ejemplo, conocí una muchacha de diecisiete años que ensambla unidades de CD-ROM de IBM. Le dije cuánto me sorprendía que alguien tan joven pudiera realizar ese trabajo de alta tecnología. «Nosotros hacemos los ordenadores», me dijo, «pero no sabemos manejarlos». Después de todo, parece que nuestro planeta no es tan pequeño.
Sería ingenuo pensar que los consumidores occidentales no se han beneficiado con las diferencias que hay en el mundo desde los primeros días del colonialismo. El Tercer Mundo, según dicen, siempre ha existido para mayor comodidad del Primero. Lo nuevo, sin embargo, es el interés por investigar los lugares de origen de los artículos de marca, que son lugares donde las marcas no existen. Así se ha descubierto que el origen de las zapatillas Nike son los infames talleres de Vietnam; el de las ropitas de la muñeca Barbie, el trabajo de los niños de Sumatra; el de los cafés capuchinos de Starbuck en los Cafetales ardientes de Guatemala y el del petróleo de Shell en las miserables aldeas del delta del Níger.
No debe pensarse que No logo pretenda ser un título literal, ni un logo del post-logo (pues según me dicen ya existe una marca de ropa llamada No logo). En realidad, se trata de un intento de reflejar la actitud de rechazo a las grandes empresas que veo nacer en muchos jóvenes politizados. Este libro se basa en una hipótesis sencilla: que a medida que los secretos que yacen detrás de la red mundial de las marcas sean conocidos por una cantidad cada vez mayor de personas, su exasperación provocará la gran conmoción política del futuro, que consistirá en una vasta ola de rechazo frontal a las empresas transnacionales, y especialmente aquellas cuyas marcas son más conocidas.
Sin embargo, debo advertir que éste no es un libro profético sino de observaciones de primera mano. Constituye un examen de un sistema de información, de protesta y de planificación, en su mayor parte subterráneo pero ya lleno de actividades e ideas, que se extiende por encima de las fronteras y que ya abarca varias generaciones.
Hace cuatro años, cuando comencé a escribir este libro, mis hipótesis se basaban sobre todo en intuiciones. Había hecho algunas investigaciones en los ambientes universitarios y descubierto que muchos de los estudiantes que conocía se sentían preocupados por la intrusión de las empresas privadas en las escuelas públicas. Les ofendían los anuncios que comenzaban a insinuarse en las cafeterías, en los espacios comunes y hasta en los lavabos; no les gustaba que sus escuelas firmaran contratos para
la distribución exclusiva de bebidas sin alcohol o con fabricantes de ordenadores, ni que los estudios universitarios comenzaran a parecerse cada vez más a investigaciones de mercado.
Les preocupaba que el nivel de enseñanza se redujera porque se daba prioridad a los programas que mejor permitían integrarse en el sector privado. También planteaban graves objeciones éticas contra las prácticas de algunas empresas con las que sus universidades se asociaban, y no tanto por sus actividades en las universidades mismas, sino por lo que hacían en el extranjero, en países como Birmania, Indonesia y Nigeria.
Hacía pocos años que había regresado de la universidad, de modo que sabía que en ellas se había producido un cambio de intereses políticos: cinco años antes, los temas que nos preocupaban eran la discriminación racial, la identidad étnica, el género y la sexualidad, «las guerras de lo políticamente correcto». Ahora estos temas se habían ampliado y habían incorporado el poder de las grandes empresas, los derechos de los trabajadores y un análisis relativamente desarrollado de los procesos de la economía mundial. Es verdad que estos estudiantes no son la mayoría de su grupo demográfico; de hecho, el movimiento surge de una minoría, como todos los procesos políticos, pero de una minoría cada vez más importante. Para decirlo sencillamente, la oposición a las multinacionales es el tema que va a seducir la imaginación de la próxima generación de
rebeldes y de perturbadores, y sólo necesitamos recordar a los estudiantes radicales de 1960 y a las luchas por la identidad de las décadas de 1980 y 1990 para imaginar la gran transformación que se puede producir.
Hacia la misma época, al trabajar en mis artículos para periódicos y revistas, también comencé a notar ideas semejantes en el corazón de la reciente ola de campañas sociales y medio ambientales. Como a los activistas universitarios que conocía, a las personas que dirigían estas campañas les inquietaban los efectos del agresivo patrocinio de las grandes empresas y del comercio minorista en el espacio público y en la vida cultural, tanto local como globalmente. En todos los pueblos de América del Norte se libraban pequeñas guerras para mantener alejadas a empresas como Wal-Mart. Allí estaba el caso McLibel [Derivado de la palabra inglesa libel, que significa difamación o calumnia. (N. del t. )] de Londres, en el que dos ecologistas británicos convirtieron el pleito que les puso Mc-Donald's en una ciberplataforma global que puso en entredicho a esa ubicua cadena de la restauración. Allí estaba la explosión de protestas contra Shell Oil después de que Ken Saro-Wiwa, el escritor y militante nigeriano que combatía a la Shell, muriera ejecutado en la horca.
También estuvo aquella mañana en la que descubrí que todos los espacios publicitarios de los muros de mi calle estaban llenos de eslóganes contra las grandes empresas, obra de algunos bandidos nocturnos. Y el hecho de que todos los limpiadores de cristales que dormían en la entrada de mi edificio habían cosido remiendos en sus zapatillas con el logo de Nike y la palabra «rebelión».
Todas estas realidades y estas campañas compartían un elemento: sus ataques se dirigían contra las grandes empresas como Nike, Shell, Wal-Mart, McDonald's (y otras: Microsoft, Disney, Starbucks, Monsanto, etcétera.) Cuando comencé a escribir este libro no sabía si esos reductos de actividad contra las empresas tenían algo en común además de su lucha contra ellas, pero quería averiguarlo. Esta búsqueda personal me llevó a un tribunal londinense para presenciar el veredicto del caso McLibel; me permitió conocer a los amigos y a los familiares de Ken Saro-Wiwa, presenciar las protestas contra el trabajo esclavo ante las fábricas de Nike de Nueva York y San Fracisco y participar en reuniones gremiales celebradas en los comedores de centros comerciales. Me hizo acompañar a un vendedor de vallas publicitarias «alternativas» en sus recorridos y a las bandas de «rompeanuncios» decididos a cubrir las mismas vallas con sus propios mensajes. También me integró en varias fiestas callejeras improvisadas
cuyos organizadores estaban decididos a liberar temporalmente esos espacios públicos de los anuncios, de los automóviles y de la policía. Y me permitió celebrar reuniones clandestinas con hackers que amenazaban con destruir los sistemas de las corporaciones norteamericanas culpables de violar los derechos humanos en China.
Y lo más memorable fue que me hizo conocer las fábricas y las asambleas de trabajadores del Sudeste de Asia y ver los arrabales de Manila, donde los trabajadores filipinos escriben la historia del movimiento obrero al formar las primeras asociaciones laborales de aquellas zonas industriales, donde se fabrican los artículos de consumo más conspicuos del planeta.
En el curso de mi viaje conocí a un grupo de estudiantes estadounidenses que luchan contra las multinacionales afincadas en Birmania para obligarlas a abandonar ese país como protesta por las violaciones de los derechos humanos que comete su régimen. En sus comunicados, los activistas estudiantiles se autodenominan «Arañas», imagen que me parece adecuada para esta militancia mundial que utiliza la Red. Los logos, por la fuerza de su ubicuidad, se han convertido en lo más parecido que tenemos a un idioma internacional, y se los reconoce y comprende en muchos idiomas más que en el inglés. Ahora, los activistas pueden destruir esta red de logos en su calidad de espías-arañas, intercambiando información sobre sus prácticas laborales, sus vertidos tóxicos, su crueldad con los animales y su impúdico marketing, que se extiende a todo el mundo.
Estoy persuadida de que es en esta red de vínculos globales donde los ciudadanos del mundo terminarán por encontrar soluciones sostenibles para este planeta vendido en subasta. No sostengo que mi libro logrará abarcar todo el programa de un movimiento mundial que aún está en pañales. Lo que he intentado ha sido detectar las primeras fases de la resistencia y plantear algunas preguntas básicas. ¿Cuáles son las condiciones que han provocado la reacción? Los ataques contra las más prósperas empresas multinacionales aumentan cada vez más, ya se trate de la tarta que alguien arroja a Bill Gates a la cara o los incesantes chistes sobre Nike. ¿Cuáles son las fuerzas que impelen a una creciente cantidad de personas a desconfiar de las multinacionales o a enfrentarse abiertamente con ellas, que son el motor mismo del crecimiento mundial? Para hacer una pregunta todavía más impertinente: ¿qué es lo que anima a tanta gente —y en especial a los jóvenes— a dar libre curso a esa ira y a esa sospecha?
Estas preguntas pueden parecer obvias, y algunas de sus respuestas lo son. Se dice que las grandes empresas han adquirido tanto poder, que se han hecho más fuertes que los gobiernos. Que, a diferencia de ellos, no tienen que rendir cuentas más que a los accionistas; que carecemos de mecanismos para obligarlas a responder ante el público en general. Se han escrito muchos y muy completos libros sobre el ascendiente de lo que se ha llegado a llamar «el gobierno de las empresas», muchos de los cuales me han demostrado ser inestimables para comprender la economía mundial.
Pero este libro no es una exposición más del poder de un grupo selecto de monstruos corporativos que se han unido para constituir un gobierno planetario de facto, sino un intento de analizar y documentar las fuerzas que se oponen a ese dominio y de explicar el particular conjunto de condiciones culturales y económicas que hacen inevitable la lucha contra él. La primera parte, «Sin espacio», examina la rendición de la cultura y la educación al marketing. La segunda parte, «Sin opciones», muestra cómo la promesa de que disfrutaríamos de un acervo mucho mayor de alternativas culturales fue traicionada por el poder de las fusiones, las franquicias despiadadas, la sinergia y la censura que practican las grandes compañías. Y la tercera parte, «Sin trabajo», examina las tendencias del mercado laboral que están carcomiendo la estabilidad laboral de muchos trabajadores, poniendo incluso en peligro el autoempleo, y la externalización de servicios, así como el empleo a tiempo parcial y los empleos temporales. La colisión de estas fuerzas y su interdependencia, el asalto contra los tres pilares sociales que son el empleo, las libertades públicas y el espacio cívico, es lo que lleva al activismo contra las empresas, que se refleja en la última sección de este libro, la cuarta parte, «No Logo»; una militancia que está sembrando la semilla de una alternativa genuina contra el imperio de las grandes empresas.
SIN ESPACIO
CAPÍTULO 1
El nuevo mundo de las marcas
En mi vida privada siento pasión por el paisaje, pero nunca he visto que los carteles embellecieran ninguno. Cuando todo alrededor es bello, el hombre muestra su rostro más vil al colocar una valla publicitaria. Cuando me jubile de Madison Avenue, voy a fundar una sociedad secreta de enmascarados que viajarán por todo el mundo
en motocicletas silenciosas destruyendo todos los carteles bajo la luz de la luna.
¿Cuántos tribunales nos condenarán cuando nos sorprendan realizando estos actos
a favor del ciudadano?
—David Ogilvy, fundador de la agencia publicitaria Ogilvy &
Mather en Confessions of an Advertising Man, 1963
Es legítimo decir que el astronómico crecimiento de la riqueza y de la influencia cultural de las empresas multinacionales que se ha producido durante los últimos quince años tiene su origen en una idea única, y al parecer inofensiva, que los teóricos de la gestión de empresas elucubraron a mediados de la década de 1980: que las empresas de
éxito deben producir ante todo marcas y no productos.
Hasta entonces, aunque el mundo empresarial entendía la importancia que tiene dar lustre a las marcas, la principal preocupación de todos los fabricantes serios era fabricar artículos. Esta idea era el Evangelio de la Era Industrial. Un editorial que apareció en la revista Fortune en 1938, por ejemplo, argumentaba que la razón de que la economía estadounidense no se hubiera recuperado aún de la Depresión era que los Estados Unidos habían dejado de percibir la importancia que tiene fabricar cosas:
Se trata de la proposición de que la función básica e irreversible de una economía industrial es la fabricación de cosas: que mientras más cosas fabrique, mayores serán los ingresos, ya sea en términos de dólares o en términos reales; y que, en consecuencia, la clave de la capacidad de recuperación son (...) las fábricas, donde están los tornos y los taladros, los crisoles y los martillos. Es en las fábricas, en la tierra y debajo de ella,
donde se origina el poder de compra (la cursiva es de los autores).1
Y durante mucho tiempo, al menos en principio, la fabricación de artículos siguió siendo el centro de todas las economías industriales. Pero hacia la década de 1980, impulsados por años de recesión, algunas de las fábricas más poderosas del mundo comenzaron a tambalearse. Se llegó a la conclusión de que las empresas padecían inflación, que eran demasiado grandes, que tenían demasiadas propiedades y empleados y que estaban atadas a demasiadas cosas. Llegó a parecer que el proceso mismo de producción —que implicaba gobernar las fábricas y responsabilizarse de la suerte de decenas de miles de empleados fijos y a tiempo completo— ya no era la ruta del éxito, sino un estorbo intolerable. Hacia la misma época apareció un nuevo tipo de organización que disputó a las antiguas compañías estadounidenses su cuota del
mercado: empresas del tipo de Nike y Microsoft, y más tarde las del tipo de Tommy Hilfiger e Intel. Estos pioneros plantearon la osada tesis de que la producción de bienes sólo es un aspecto secundario de sus operaciones, y que gracias a las recientes victorias logradas en la liberalización del comercio y las reformas laborales, estaban en condiciones de fabricar sus productos por medio de contratistas, muchos de ellos extranjeros. Lo principal que producían estas empresas no eran cosas, según decían, sino imágenes de sus marcas. Su verdadero trabajo no consistía en manufacturar sino en comercializar. Esta fórmula, innecesario es decirlo, demostró ser enormemente rentable, y su éxito lanzó a las empresas a una carrera hacia la ingravidez: la que menos cosas posee, la que tiene la menor lista de empleados y produce las imágenes más potentes, y no productos, es la que gana.
Por eso, la ola de fusiones que se produjo en el mundo de las empresas es un fenómeno engañoso: cuando los gigantes unen sus fuerzas, sólo parece que se agrandan más. La verdadera clave para comprender estos cambios es que en muchos aspectos esenciales —aunque no el de los beneficios, por supuesto—, estas empresas fusionadas son en realidad más pequeñas. Su gigantismo aparente es sencillamente la ruta más corta hacia su objetivo real: retirar sus inversiones del mundo de las cosas.
Como muchos de los fabricantes más conocidos de hoy en día ya no producen ni publicitan productos, sino que los compran y les ponen su marca, viven con la necesidad de encontrar nuevas maneras de crear y fortalecer la imagen de sus marcas. La fabricación de productos puede exigir máquinas, hornos, martillos y cosas semejantes, pero para crear marcas es necesario un conjunto de instrumentos y materiales completamente diferente. Es preciso un interminable desfile de extensiones de la marca, una imaginería constantemente renovada en función del marketing, y sobre todo nuevos espacios donde difundir la idea que la marca tiene de sí misma. En esta sección del libro examinaré cómo esta obsesión de las empresas por la identidad de la marca lucha, ya sea de manera encubierta o a la luz del día, contra los espacios privados y públicos; contra las instituciones comunes como las escuelas, contra la identidad de los jóvenes, contra el concepto de nacionalidad y contra la existencia de espacios no comerciales.
LOS COMIENZOS DE LAS MARCAS
Será útil remontarnos al pasado para descubrir los orígenes de la idea de las marcas. Aunque los conceptos de marca y de publicidad suelen entremezclarse, el proceso al que aluden no es el mismo. Publicitar los productos es sólo un aspecto del plan mayor de la marca, como lo son también el patrocinio y las licencias comerciales. Debemos considerar la marca como el significado esencial de la gran empresa moderna, y la publicidad como un vehículo que se utiliza para transmitir al mundo ese significado.
Las primeras campañas masivas de publicidad, que comenzaron en la segunda mitad del siglo XIX, se relacionaban más con la publicidad que con las marcas tal como las entendemos hoy. Ante la proliferación de productos de invención reciente —la radio, el fonógrafo, los automóviles, las lamparillas eléctricas y tantos otros—, los publicitarios enfrentaban tareas más urgentes que la de crear marcas que identificaran a las empresas; primero tenían que cambiar la manera en que la gente vivía sus vidas. Los anuncios debían revelar a los consumidores la existencia de un nuevo invento y luego convencerles de que sus vidas serían mejores si utilizaban automóviles en vez de carros de caballos, por ejemplo, o teléfonos en lugar de cartas y luces eléctricas en vez de lámparas de queroseno. Muchos de estos productos tenían marcas, y algunos las siguen teniendo, pero este aspecto era casi secundario. Estos productos eran nuevos por definición, y eso bastaba para publicitarios.
Los primeros productos basados en las marcas aparecieron casi al mismo tiempo que los anuncios basados en invenciones, sobre todo a causa de una innovación relativamente reciente: las fábricas. En la primera época de la producción industrial de artículos, no sólo se comercializaban productos completamente nuevos, sino que los antiguos — e incluso los artículos básicos de consumo— empezaron a aparecer con formas sorprendentemente nuevas. Lo que diferenció los primeros intentos de imponer marcas de la comercialización corriente fue el hecho de que el mercado se vio inundado con productos fabricados en masa y casi idénticos entre sí. En la era de las máquinas, la competencia por medio de las marcas llegó a ser una necesidad: en un contexto de identidad de producción, era preciso fabricar tanto los productos como su diferencia según la marca.
Así fue que el papel de la publicidad cambió, y dejó de consistir en boletines informativos sobre los productos para pasar a construir una imagen relacionada con la versión de los productos que se fabricaban bajo una marca determinada. La primera tarea de la creación de marcas consistía en encontrar nombres adecuados para artículos genéricos como el azúcar, la harina, el jabón y los cereales, que antes los tenderos sacaban simplemente de sus barriles. En la década de 1880 se impusieron logos empresariales a artículos de producción masiva, como la sopa Campbell, los encurtidos H. J. Heinz y los cereales Quaker Oates. Como señalan los historiadores y teóricos del diseño Ellen Lupton y J. Abbott Miller, los logos fueron creados para evocar las ideas de familiaridad y de popularidad, tratando de compensar así la novedad perturbadora de los artículos envasados. «Las figuras conocidas como el Dr. Brown, el tío Ben, la tía Jemima y el Abuelito fueron inventados para reemplazar al tendero, que tradicionalmente era el responsable de pesar los géneros al por mayor a pedido de cada cliente y de elogiar los productos. Un lenguaje nacional de marcas reemplazó al comerciante local como vínculo entre el consumidor y los productos».2 Cuando los nombres y las características de los productos se afirmaron, la publicidad los dotó de medios para hablar directamente a los posibles consumidores. Había surgido la «personalidad» de las empresas, con su nombre exclusivo, su envase especial y su publicidad.
La mayoría de las campañas publicitarias de fines del siglo XIX y de comienzos del XX empleaban un conjunto de normas rígidas y seudocientíficas: nunca se mencionaba a la competencia, los anuncios sólo empleaban frases afirmativas y los titulares debían ser largos, con mucho espacio en blanco; según un publicitario de la época, «los avisos deben ser lo bastante grandes para producir impresión, pero no mayores que el artículo que publicitan».
Pero en la industria publicitaria había quienes pensaban que su actividad no sólo era científica, sino también espiritual. Las marcas pueden producir sentimientos —pensemos en la tranquilizadora presencia de la tía Jemima—, pero no sólo eso: las grandes empresas podían llegar a adquirir en sí mismas su propio significado. A principios de la década de 1920, el mítico publicitario Bruce Barton convirtió a General
Motors en una metáfora de la familia estadounidense, en «algo personal, cálido y humano», donde GE no era ya tanto el nombre de la empresa sin rostro llamada General Electric Company, sino, según las palabras de Barton, «las iniciales de un amigo». En 1923, Barton dijo que el papel de la publicidad era ayudar a las grandes compañías a encontrar su alma. Hijo de un pastor protestante, acudió a su educación religiosa para pulir sus mensajes: «Me gusta pensar que la publicidad es algo grande, espléndido, que
penetra profundamente en las instituciones y llega hasta su alma (...). Las empresas tienen alma, tal como la tienen las naciones y los hombres», dijo al presidente de GM, Pierre Du Pont.3 Los anuncios de General Motors comenzaron a contar la historia de las personas que conducían sus coches: el predicador, el farmacéutico o el médico rural que, gracias a su fiel G, llegaba «hasta el lecho del niño moribundo» justo a tiempo «para devolverle la vida».
A finales de la década de 1940 se comenzó a percibir claramente que las marcas no son sólo una mascota o un gancho, ni una imagen impresa en las etiquetas de los productos; las compañías en su totalidad pueden tener una identidad de marca o una «conciencia empresarial», como se denominó a esta etérea cualidad en aquella época. A medida que la idea evolucionó, los publicitarios dejaron de considerarse como vendedores ambulantes y pasaron a verse como «los reyes filósofos de la cultura comercial»,4 según el crítico publicitario Randall Rothberg. La búsqueda del verdadero significado de las marcas —o la «esencia de las marcas», como se suele llamar— apartó gradualmente a las agencias de los productos individuales y de sus atributos y las indujo a hacer un examen psicológico y antropológico de lo que significan las marcas para la cultura y para la vida de la gente. Se consideró que esto tenía una importancia decisiva, puesto que las empresas pueden fabricar productos, pero lo que los consumidores compran son marcas.
El mundo de la producción tardó varias décadas en adaptarse al cambio. Seguía aferrado a la idea de que lo principal para él era la producción, y que la marca era sólo un agregado importante. Luego se produjo la manía de invertir en marcas cuando en 1988 Philip Morris compró Kraft por 12.600 millones de dólares, seis veces más del valor teórico de la empresa. Aparentemente, la diferencia de precio representaba el coste de la palabra «Kraft». Por supuesto, Wall Street sabía que décadas de marketing y de propaganda de las marcas habían incrementado el valor de las empresas muy por encima de sus activos y de sus ventas anuales totales. Pero con la compra de Kraft se había atribuido un enorme valor en dólares a algo que antes había sido abstracto e indefinido: el nombre de una marca. Fue una noticia espectacular para el mundo de la publicidad, que ahora podía decir que los gastos de propaganda representaban algo más que una estrategia de venta: eran inversiones en valor puro y duro. Mientras más se gastaba, más crecía el valor de la empresa. No es sorprendente que esto condujera a un considerable aumento de los gastos publicitarios. Lo que es más importante, provocó un mayor interés en potenciar las identidades de marca, en emprender proyectos que consistían en algo más que lanzar unos cuantos anuncios murales o televisivos. Se trataba de mejorar el envoltorio con convenios de patrocinio, en imaginar nuevas zonas donde «extender» la marca y también en estudiar constantemente el espíritu de la época para garantizar que la «esencia» elegida para la marca hiciera impacto en el karma de su marcado objetivo. Por razones que expondremos en el resto de este capítulo, este cambio radical de la filosofía empresarial ha inspirado un ansia insaciable de alentar culturas y de apoderarse de cualquier espacio libre donde las empresas puedan encontrar el oxígeno que necesitan para inflar sus marcas. Mientras tanto, casi nada queda libre de éstas. Es una hazaña impresionante si consideramos que en 1993 Wall Street decretó que las marcas habían muerto, o casi.
LA MUERTE DE LAS MARCAS (UN RUMOR DE LO MÁS EXAGERADO)
La evolución de las marcas atravesó un episodio terrorífico, en el que estuvieron a punto de sucumbir. Para comprender esta lucha contra la muerte debemos aprender primero la especial ley de la gravedad de la publicidad, que dice que si algo no sube, no tarda en precipitarse al vacío.
El mundo del marketing siempre está tocando un nuevo techo, superando el récord del año pasado y planificando cómo hacer lo mismo el siguiente con más anuncios y con nuevas fórmulas agresivas para llegar a los consumidores. El crecimiento astronómico de la industria de la publicidad se refleja claramente en las mediciones bianuales de los gastos totales en este concepto en los EE.UU. (véase la tabla 1.1, en la página 38), que han aumentado tan regularmente que se esperaba que en 1998 su cifra alcanzara los 196.500 millones de dólares, mientras que el gasto total se calculaba en 435 mil millones.5 Según el Informe sobre el Desarrollo Humano de las Naciones Unidas de 1998, el crecimiento en el gasto mundial «supera ahora en un tercio al crecimiento
de la economía mundial».
Este modelo es producto de la firme convicción de que las marcas necesitan aumentar continua y constantemente la publicidad para mantenerse en la misma posición. Según esta ley de la reducción de los beneficios, mientras más anuncios hay (y en razón de esta ley, siempre hay muchos), las marcas deben ser más agresivas si quieren mantenerse vivas. Y por supuesto, nadie conoce mejor la ubicuidad de los anuncios que los publicitarios mismos, que consideran que la inundación comercial es un claro y elocuente llamado a hacerlos todavía más abundantes e invasores. Con tanta competencia, dicen las agencias, los clientes deben gastar más dinero que nunca para asegurarse una voz chillona que se oiga por encima de todas las otras. David Lubars, un
alto ejecutivo del Grupo Omnicon, explica, con más franqueza que sus colegas, el principio rector de la industria: «Los consumidores», dice, «son como las cucarachas: los rocías una y otra vez hasta que con el
tiempo se vuelven inmunes».6
TABLA 1.1. Gasto publicitario total en Estados Unidos en 1915, 1963 y 1979- 1998
Fuente: las cifras han sido extraídas de distintos artículos de The Economist, PR Newswire; Business Week; Advertising Age; The Record; y Marketing,
Pero si los clientes son como cucarachas, los especialistas en marketing deben pasarse el tiempo imaginando nuevas pócimas para lograr un Raid con potencia industrial. Y los de la década de 1990, al hallarse en un peldaño superior de la espiral del patrocinio publicitario, han creado oportunamente técnicas publicitarias más nuevas e invasoras para lograr exactamente eso. Algunos ejemplos recientes incluyen las innovaciones siguientes: el gin Gordon's experimentó llenando los cines con aroma de enebro, Calvin Klein adhirió pegatinas con el perfume «CK Be» a las entradas de los conciertos, y en algunos países escandinavos los usuarios pueden hacer llamadas «gratuitas» a larga distancia aceptando que se pasen anuncios durante sus conversaciones telefónicas. Y hay muchos ejemplos más que se extienden en zonas más amplias y que llegan a los rincones más insólitos: etiquetas que promueven las comedias televisivas de la cadena ABC adheridas en frutas, anuncios de Levi's en lavabos públicos, logos empresariales en cajas de galletitas, otros de discos de música pop en contenedores de comidas preparadas y promociones de las películas de Batman que se proyectan sobre las aceras o en el cielo nocturno. Ya hay publicidad en los bancos de los parques nacionales y en los formularios con que se piden los libros de las bibliotecas públicas, y en diciembre de 1998 la NASA reveló que pensaba vender espacios publicitarios en sus estaciones orbitales. Pepsi no ha cumplido aún la amenaza de proyectar su logo en la superficie de la Luna, pero la empresa Mattel pintó toda una calle de Salford, en Inglaterra, con «el espantoso tono rosa» de los chicles: las casas, los porches, los árboles, las aceras, los perros y los coches eran accesorios de las celebraciones televisivas del Mes de la Muñeca Barbie Rosa.7 Barbie es sólo una pequeña parte de la floreciente industria de la «comunicación de experiencias», con un giro anual de 30 mil millones de dólares y cuyo nombre se usa ahora para aludir a la escenificación de este tipo de arte publicitario y a otros acontecimientos. 8
Es algo sabido que vivimos una vida patrocinada por las marcas, y podemos apostar que mientras el gasto en publicidad siga aumentando, las cucarachas seguiremos siendo rociadas con estos ingeniosos artefactos, resultándonos cada vez más difícil y en apariencia inútil insinuar la más leve irritación.
Pero como ya he dicho, hubo un tiempo en que las expectativas de la industria publicitaria no parecían tan prometedoras. El 2 de abril de 1993 la propia publicidad se puso en entredicho por las mismas marcas que la industria venía construyendo, en algunos casos, durante más de dos siglos. En los medios publicitarios, a aquel día se le conoce como «el Viernes de Marlboro». Sucedió cuando Philip Morris anunció que iba a reducir en un 20 % el precio de los cigarrillos Marlboro para competir con las marcas baratas que le estaban robando mercado. Los expertos pusieron el grito en el cielo y clamaron al unísono que con eso no sólo se acababa con la marca Marlboro, sino con todas las demás. Su razonamiento era que si una marca de «prestigio» como Marlboro, cuya imagen había sido cuidadosamente acicalada, pulida y mejorada con más de mil millones de dólares en publicidad, se hallaba en una situación tan desesperada como para competir contra unos cigarrillos cualesquiera, todo el concepto de marca perdía validez. El público había visto la publicidad, pero no le importaba. Después de todo, la campaña del Hombre Marlboro no sólo era una campaña anticuada. Lanzada en 1954, era la más larga de la historia: era una leyenda. Si el Hombre Marlboro había fracasado, el mundo de la publicidad había fracasado también. La sospecha de que los estadounidenses se habían puesto a pensar repentinamente en masa repercutió en todo Wall Street. El mismo día en que Philip Morris anunció la rebaja de precios, la cotización en Bolsa de todos los fabricantes de productos del hogar se desplomó: Heinz, Quaker Oats, Coca-Cola, PepsiCo, Procter & Gamble y RJR Nabisco. Las acciones de la propia Philip Morris fueron las más perjudicadas.
Bob Stanojev, director nacional de marketing de productos de consumo de Ernst & Young, explicó la lógica del pánico de Wall Street: «Si una o dos grandes empresas de productos de consumo comienzan a bajar los precios, se producirá una avalancha de casos semejantes. ¡Viva la generación de valor»! 9
Sí, aquél fue uno de esos momentos de un consenso instantáneo y apresurado, pero había razones para ello. Marlboro siempre se había vendido gracias al poder de su marketing icónico, y no por algo tan prosaico como el precio. Como sabemos, el Hombre Marlboro había sobrevivido a guerras de precios sin sufrir grandes daños. En aquella época, sin embargo, Wall Street consideró la decisión de Philip Morris como un cambio abismal. La reducción del precio era un indicio de que el nombre de Marlboro ya no era capaz de mantener su posición de predominio, lo cual en un contexto donde la imagen equivale al capital financiero, significaba que Marlboro caía. Y cuando esto le sucede a Marlboro —una de las principales marcas del mundo—, se plantean ciertas preguntas sobre las marcas que no sólo incumben a Wall Street o a Philip Morris.
El pánico del Viernes de Marlboro no fue una reacción ante un incidente aislado, sino la culminación de años de creciente ansiedad originada por ciertos cambios muy importantes, que se habían producido en los hábitos de los consumidores, y cuyo efecto parecía ser la reducción de la cuota de mercado de algunas marcas de productos para el hogar, desde Tide hasta Kraft. Los empobrecidos consumidores, golpeados por la recesión, comenzaban a prestar más atención al precio que al prestigio que las campañas publicitarias de los yuppies de la década de 1980 atribuían a los productos. El público sufría un ataque agudo de lo que la industria publicitaria denomina «ceguera para
las marcas».10
Un estudio tras otro demostraba que los hijos del período de explosión de la natalidad, ciegos ante las imágenes de los anuncios y sordos ante las promesas vacías de los personajes famosos, estaban abandonando su lealtad de toda la vida a las marcas y preferían alimentar a sus familias con productos comunes, bajo la herética excusa de que no veían en qué se diferenciaban de los artículos de las grandes marcas. Desde comienzos de la recesión hasta 1993, las líneas President's Choice de Loblaw, Great Valué de Wal-Mart y St. Michael de Marks and Spencer's preparaban alimentos que casi habían duplicado su cuota de mercado en América del Norte y Europa.11 Mientras tanto, el mercado informático se veía inundado con aparatos clónicos baratos, lo que obligó a IBM a reducir sus precios y a crucificarse de otras maneras. Parecía que se volvía a la época anterior a las marcas, cuando el tendero que servía artículos de consumo los sacaba de los barriles.
La locura de las rebajas a principios de la década de 1990 hizo estremecer a las marcas. De pronto parecía más razonable asignar recursos a reducir los precios y a ofrecer otros incentivos que a campañas publicitarias tremendamente costosas. Esta ambivalencia comenzó a reflejarse en las cantidades que las empresas estaban dispuestas a pagar por la llamada publicidad de potenciación de marca. Luego sucedió lo peor: el gasto general en publicidad de las 100 marcas principales bajó un 5,5 %. Fue la primera interrupción del aumento sostenido de los gastos publicitarios en EE.UU. desde la pequeña caída del 0,6 % de 1970, y la mayor de cuatro décadas.12
No es que las grandes empresas castigaran a sus productos, sino que para atraer a esos clientes súbitamente caprichosos muchas decidieron invertir su dinero en promociones consistentes en regalos, concursos, exhibidores en las tiendas y (como Marlboro), en reducciones de precios. En 1983, las marcas estadounidenses emplearon el 70 % del total de su presupuesto de marketing en publicidad, y el 30 % en estas otras clases de promoción. En 1993 la proporción se invirtió: sólo el 25 % se destinó a anuncios, mientras que el 75 % restante se dedicó a promociones.
Como era de esperar, las agencias de publicidad fueron presas del pánico y se vieron abandonadas por sus clientes de más prestigio, que las cambiaron por aquellas sencillas maniobras, así que las agencias hicieron todo lo posible para convencer a grandes clientes como Procter & Gamble y Philip Morris de que la forma de salir de la crisis de las marcas no era publicitarias menos sino más. En la conferencia anual de la Asociación Estadounidense de Anunciantes Nacionales de 1988, Graham H. Phillips, presidente de Ogilvy & Mather en el país, advirtió a los ejecutivos de que no se rebajaran a participar en un «mercado de bienes de consumo» en vez de uno basado en la imagen. «Dudo de que a alguno de ustedes le gustara un mercado de bienes donde sólo se compite con los precios, las promociones y los acuerdos comerciales, elementos que la competencia puede duplicar fácilmente, lo que nos llevaría a ganar cada vez menos, a la decadencia y a la bancarrota.» Otros se refirieron a la importancia de mantener el «valor añadido conceptual», que en realidad no significa añadir nada más que marketing. Rebajarse a competir con el valor real de los artículos, advertían ominosamente las agencias, no sólo destruiría las marcas, sino también las empresas.
Hacia la época del Viernes de Marlboro, la industria publicitaria se sentía tan agredida que el investigador del mercado Jack Myers publicó Adbashing: Surviving the Attacks on Advertising, un llamamiento a las armas en forma de libro contra todo el mundo, desde las cajeras de los supermercados que entregan los cupones de peras en conserva hasta los legisladores que quieren aplicar más impuestos a la publicidad. «Nuestra industria debe señalar que los ataques contra la publicidad son ataques contra el capitalismo, contra la libertad de expresión, contra nuestro estilo básico de entretenimiento y contra el futuro de nuestros hijos», escribía.13
A pesar de estas agresivas expresiones, la mayoría de los observadores del mercado seguían convencidos de que la edad de oro de las marcas con valor agregado era cosa del pasado. La década de 1980 se había consagrado a las marcas y a las etiquetas de diseño arrogante, razonaba David Scotland, director de Hiram Walker en Europa. Estaba claro que la de 1990 sería la del valor añadido. «Hace algunos años», señalaba, «podían considerarse elegantes las camisas con un logo de diseño en el bolsillo; francamente, ahora parecen de mal gusto».14
Y desde el otro lado del Atlántico, la periodista de Cincinnati Shelly Reese llegaba a la misma conclusión sobre el futuro sin las marcas, y escribía que «en los supermercados ya no se ven estadounidenses con ropas con el logo de Calvin Klein en el bolsillo trasero empujando carros de la compra llenos de botellas de agua Perrier. En lugar de eso llevan ropas de marcas como Kmart y Jaclyn Smith, y empujan carros llenos de soda Big K de Kroger Co. ¡Bienvenida la década de las marcas comunes y corrientes!».15
Es probable que si Scotland y Reese recuerdan aún sus osadas afirmaciones se sientan un poco tontos. Sus logos bordados «de bolsillo» parecen positivamente superados por
los niveles de la logomanía actual, y las ventas de aguas de marcas conocidas se han incrementado a un ritmo anual del 9 %, convirtiendo a estas bebidas en una industria
de 3.400 millones de dólares en 1997. Visto desde el mundo de las marcas de la actualidad, parece increíble que hace seis años la sentencia de muerte de las marcas no sólo pareciera plausible, sino inevitable.
Entonces, ¿cómo pasamos de las necrológicas de las marcas a los agresivos batallones de anuncios de Tommy Hilfiger, Nike y Calvin Klein? ¿Quién inyectó esteroides para propiciar el regreso de las marcas?
EL REGRESO DE LAS MARCAS
Algunas marcas contemplaban desde fuera cómo en Wall Street se proclamaba su destrucción. Qué risa, pensaban a buen seguro; nosotrasno nos sentimos nada muertas.
Tal como predijeron los publicitarios a comienzos de la recesión, las empresas que se salvaron de la crisis fueron las que prefirieron el marketing del valor: Nike, Apple, The Body Shop, Calvin Klein, Disney, Levi's y Starbucks. A estas marcas no sólo les iba bien, sino que la publicidad constituía un aspecto cada vez más importante de su actividad. Para estas empresas, el producto visible sólo era el contenido de la producción real: la marca. Integraban la idea de la marca en el armazón mismo de sus empresas. Su cultura empresarial era tan severa y excluyente que a los de afuera les parecían una mezcla de colegios mayores, de instituciones religiosas y de centros de salud. Todo en ellas publicitaba la marca: tenían vocabularios exóticos para clasificar a los empleados (asociados, defensores, jugadores de equipo, tripulantes), canciones de la empresa y ejecutivos superstar; ponían una atención fanática en la coherencia del diseño, tendían a erigir monumentos y a hacer declaraciones de empresa de estilo New Age. A diferencia de las marcas de la casa clásicas como Tide y Marlboro, estos logos no perdían el favor del público, sino que estaban a punto de romper todos los récords del mundo del marketing y de convertirse en accesorios culturales y en filosofías del estilo de vida. Estas empresas no llevaban su imagen como si fueran camisas baratas; su imagen estaba tan integrada en ellas que los demás las llevaban como si fueran su camisa. Y cuando las marcas cayeron, estas compañías ni siquiera se dieron cuenta; llevaban la marca en el alma.
Así que la verdadera lección del Viernes de Marlboro fue plantear a la vez los dos elementos más significativos del marketing y del consumismo de la década de 1990: las grandes tiendas de artículos económicos y sin pretensiones, que nos proporcionan los artículos esenciales para la vida y que monopolizan una cuota desproporcionada del mercado (como Wal-Mart y otras), y las marcas «elegantes» y exclusivas, que nos aportan lo esencial para el estilo de vida y monopolizan sectores cada vez más amplios del espacio cultural (Nike y sus semejantes). La manera en que se desarrollaron estos dos estratos del consumismo estaba destinada a producir un impacto profundo en la economía durante los años siguientes. Cuando los gastos publicitarios totales se desplomaron en 1991, Nike y Reebok estaban enfrascadas en su guerra publicitaria, y cada una aumentaba su presupuesto correspondiente para superar a la otra. (Véase la tabla 1.2, en la página 46.) Sólo en 1991 Reebok aumentó su gasto en un 71,9 %, mientras que Nike dedicó un 24,6 % extra a su ya creciente presupuesto de promoción,
lo que llevó su gasto total en marketing a la asombrosa suma de 250 mil millones de dólares anuales. Lejos de preocuparse en competir con los precios, los petulantes de las zapatillas deportivas diseñaban bolsas de aire cada vez más complejas y seudocientíficas, elevaban los precios y contrataban deportistas para sus colosales contratos de patrocinio. Parecía que esta estrategia fetichista funcionaba bien: en los seis años anteriores a 1993, Nike pasó de valer 750 millones de dólares a 4 mil millones, y la empresa de Phil Knight Beaverton, de Oregón, salió de la recesión con beneficios incrementados en un 900 % respecto a sus comienzos.
Mientras tanto, Benetton y Calvin Klein también gastaban más para comercializar sus estilos de vida y empleaban anuncios que asociaban sus líneas con políticas osadas y progresistas. En este concepto publicitario superior apenas aparecían las ropas, y menos aún los precios. Todavía más abstracta era la promoción de Absolut Vodka, que había venido desarrollando una estrategia de marketing donde su producto desaparecía y su marca se reducía a un espacio en blanco con forma de botella que se podía rellenar con el contenido que más le gustara al público: de tipo intelectual en la revista Harper's, futurista en Wired, alternativo en Spin, vistoso y arrogante en Out y en Playboy, adoptando la forma de la página central. La marca se autoinventaba cada vez y actuaba como una esponja de culturas, absorbiendo el entorno y alimentándose de él. (Véase la tabla 1.3, en el apéndice.)
También el automóvil Saturn salió de la nada en octubre de 1990, cuando GM lanzó un modelo de coche que no estaba hecho con caucho y acero, sino con espiritualidad New Age y feminismo de la década de 1970. Después de comercializarlo durante algunos años, la compañía organizó un fin de semana de «regreso al hogar» para los compradores, durante el que éstos pudieron visitar la planta de fabricación y hablar con los obreros que trabajaban en ella. Saturn se jactaba de que «44 mil personas pasaron sus vacaciones con nosotros, en la fábrica». Era como si la tía Jemima hubiera vuelto a la vida y nos invitara a cenar a su casa.
TABLA 1.2. Gastos publicitarios de Nike y Reebok, 1985-1997
Nike
Fuente: «Las 200 empresas que más gastan en publicidad», Advertising Ag.e
En 1993, año en que el Hombre Marlboro quedó temporalmente trobado por los consumidores de las marcas viejas, Microsoft realizó un asombroso debut en la lista de Advertising Age de las 200 empresas que más gastan en publicidad; fue el mismo año en que Apple Computer aumentó su presupuesto publicitario en un 30 % después de hacer época con su primer anuncio de 1984 en la Superbowl, de tamaño inequívocamente orwelliano. Como Saturn, las dos empresas estaban vendiendo una nueva y sofisticada relación con las máquinas, que hizo parecer al Big Blue de IBM tan amenazador como la extinta guerra fría.
Y además estaban las empresas que desde siempre supieron que estaban vendiendo la marca antes que el producto. Coca-Cola, Pepsi, McDonald's, Burger King y Disney no se dejaron intimidar por la crisis de las marcas, sino que optaron por avivar la guerra, sobre todo porque tenían puestos los ojos en su expansión mundial. (Véase la tabla 1.4, en el apéndice.) En semejante proyecto se les unió la manada de fabricantes-minoristas nuevos y sofisticados que surgieron con fuerza a finales de las décadas de 1980 y de 1990. En esta época, The Gap, Ikea y The Body Shop se extendieron como el fuego en el bosque, transformando magistralmente lo genérico en la especificidad de sus marcas, y ello sobre todo por medio de un envoltorio publicitario atrevido y cuidadosamente estudiado y por la promoción de un entorno donde realizar la «experiencia» de la compra. The Body Shop tenía presencia en el Reino Unido desde la década de 1970, pero sólo en 1988 comenzó a proliferar como los hongos en todas las esquinas de los EE.UU. Incluso durante los peores años de la recesión, la empresa inauguró entre cuarenta y cincuenta tiendas en este país. Lo más sorprendente para Wall Street fue que logró expandirse sin gastar un céntimo en publicidad. ¿Quién necesitaba anuncios en calles y en revistas cuando las tiendas son anuncios tridimensionales del enfoque ético y ecológico de los cosméticos? The Body Shop era una pura marca.
Mientras tanto, la cadena de venta de café Starbucks también se expandió durante este período sin hacer demasiados gastos publicitarios; en lugar de ello, ampliaba su marca expandiendo su cartera de productos. Apareció el café Starbucks para las aerolíneas y la oficina, el helado de café y la cerveza con café. La empresa parecía comprender las marcas más profundamente aún que Madison Avenue, e incorporó el marketing hasta en la última fibra de su concepto empresarial, desde su asociación estratégica con los libros, el blues y el jazz hasta la jerga europeizante de sus cafés capuchinos. Lo que demostraba el éxito de The Body Shop era hasta dónde habían llegado las marcas, más
allá de su presencia en los anuncios callejeros. Eran dos empresas que lograban adquirir una poderosa personalidad convirtiendo su concepto de marca en un virus que inoculaban en la cultura por medio de diversos canales: el patrocinio cultural, la controversia política, la experiencia del consumo y las ampliaciones de marca. En este contexto, se consideraba que la publicidad directa constituía una intrusión más bien inadecuada en un enfoque mucho más orgánico de la construcción de la imagen.
Scott Bedbury, el vicepresidente de marketing de Starbucks, admitió abiertamente que «los consumidores no creen verdaderamente que haya una gran diferencia entre los productos», y por eso las marcas deben «establecer relaciones emocionales» con sus clientes como «la Experiencia Starbucks».16 La gente que hace cola para comprar artículos de la empresa no sólo va a comprar el café, escribe su presidente, Howard Shultz, sino que acude «por el romanticismo de la experiencia, por el sentimiento de calidez y de comunidad que se percibe en nuestras tiendas».17
Es interesante que antes de trabajar en Starbucks, Bedbury fuera presidente de marketing de Nike, donde dirigió el lanzamiento del eslogan Just Do It! («¡Hazlo!»), entre otros hitos de la historia de las marcas. En el pasaje siguiente Bedbury explica las técnicas comunes que utilizó para infundir significado a dos marcas muy diferentes:
Nike, por ejemplo, aprovecha la profunda relación emocional de la gente con los deportes y con el cuidado del cuerpo. Con Starbucks vimos cómo el café se ha integrado en el tejido de la vida de la gente, lo cual proporciona la oportunidad de aprovechar sus sentimientos (...). Las grandes marcas elevan el listón de exigencias, dan más sentido a la experiencia, ya se trate de llegar a ser el mejor en los deportes o de tener el mejor cuerpo o la afirmación de que la taza que bebemos realmente tiene importancia.18
Éste parecía ser el secreto de los grandes éxitos de la década de 1980 y de principios de la de 1990. La lección del Viernes de Marlboro consistía en que nunca existió una crisis de las marcas, sino tan sólo que las marcas sufrían una crisis de confianza. Wall Street llegó a la conclusión de que las marcas iban a funcionar bien si creían en los principios de la publicidad sin la más mínima sombra de duda. «¡Marcas sí, productos no!»: tal fue la divisa del renacimiento del marketing, liderado por una nueva clase de empresas que se consideraban como «vendedoras de significado» y no como fabricantes de artículos. Lo que estaba cambiando era la idea de lo que se estaba vendiendo, tanto en cuanto a la publicidad como en cuanto a las marcas. El antiguo paradigma era que todo el marketing consiste en la venta de productos. En el nuevo modelo, el producto siempre es secundario respecto al producto real, que es la marca, y la venta de la marca integra un nuevo componente que sólo se puede denominar espiritual. La publicidad es la caza de productos. La construcción de las marcas, en sus personificaciones más auténticas y avanzadas, es la trascendencia de la empresa.
El concepto puede parecer dudoso, pero así debe ser. El Viernes de Marlboro trazó una línea divisoria entre las empresas que recortan los precios para vender y las que construyen marcas. Triunfaron las que construyen marcas, y se llegó a un nuevo consenso: los productos que tendrán éxito en el futuro no serán los que se presenten como «artículos de consumo», sino como conceptos: la marca como experiencia,
como estilo de vida.
Desde entonces, un grupo selecto de grandes empresas ha intentado liberarse del mundo corpóreo de los bienes de consumo, de la fabricación y de los productos a fin de existir en otro plano. Argumentan que cualquiera puede fabricar un producto (y así es, como lo demostró el éxito de las marcas de la casa durante la recesión). En consecuencia, esas tareas menudas deben ser entregadas a subcontratistas, cuya única tarea consiste en servir los pedidos a tiempo y a bajo coste (y preferentemente en el Tercer Mundo, donde la mano de obra es barata, las leyes son permisivas y las exenciones impositivas llueven del cielo). Mientras tanto, las sedes centrales de las empresas tienen libertad para dedicarse al verdadero negocio: crear una mitología corporativa lo suficientemente poderosa como para infundir significado a estos
objetos brutos imponiéndoles su nombre.
El mundo de la empresa siempre mostró un profundo aire New age, que, como ahora resulta claro, se debía a una honda necesidad que no sólo se satisfacía cambiando chirimbolos por dinero. Pero cuando la construcción de las marcas captó la imaginación de las empresas, las visiones y las búsquedas New Age pasaron a ser el centro de la escena. Como explica Phil Knight, el presidente de Nike, «durante años creíamos ser una empresa productora, y por eso dedicábamos todo nuestro esfuerzo a diseñar y a fabricar los productos. Pero ahora hemos comprendido que lo más importante es comercializar nuestros artículos. Ahora decimos que Nike es una empresa orientada hacia el marketing, y que el producto es nuestro instrumento más poderoso de marketing».19 Desde entonces, el proyecto ha sido llevado a un nivel aún más avanzado con la aparición de gigantes de la red como Amazon.com. Es en la red donde se construyen las marcas puras: liberadas de las remoras del mundo real, como las tiendas y la fabricación de productos, estas marcas tienen toda la libertad necesaria para crecer,
no tanto como proveedoras de bienes y servicios sino a modo de alucinaciones colectivas.
Tom Peters, que durante mucho tiempo aceptó las ideas de los ejecutivos más tenaces, abrazó el credo de la creación de marcas por considerarlo el secreto del éxito económico, y homologó los logos trascendentales y los prosaicos productos con dos clases diferentes de empresas. «Las de la mitad superior —Coca-Cola, Microsoft, Disney, etcétera— son las que se dedican a los puros objetos ideales. Las de la mitad inferior (Ford y GM) siguen siendo proveedoras de objetos pesados, aunque los automóviles son mucho más pequeños que antes», escribe Peters en The Circle of Innovation (1997),20 un canto al poder del marketing sobre la producción.
Cuando Levi's comenzó a perder su cuota del mercado a finales de la década de 1990, se creyó que esta tendencia se debía a que, a pesar de sus grandes gastos, la empresa no había logrado trascender sus productos y convertirse en un significado autónomo. «Quizá uno de los problemas de Levi's es que no tiene Cola», especulaba Jennifer Steinhauer en The New York Times. «No tiene pintura de paredes con el color de sus telas. Levi's fabrica esencialmente un artículo de consumo: vaqueros. Sus anuncios evocan la vida ruda al aire libre, pero Levi's no ha promovido un estilo especial de vida para vender otros productos».21
En este arriesgado contexto, las agencias publicitarias mejor informadas ya no se vendían a las empresas con campañas individuales, sino por su capacidad de actuar como «asistentes de marca» que identificaban, conformaban y protegían el alma de las empresas. No resultó sorprendente que esto favoreciera la industria estadounidense de la publicidad, que en 1994 vio el gasto del sector incrementarse un 8,6 % respecto al año anterior. En un año, la industria pasó de estar al borde de una crisis al «mejor año hasta ahora».22 Y eso sólo fue el comienzo de uña sucesión de triunfos. Hacia 1997, los anuncios de las empresas, definidos como «aquello que las posiciona, sus valores, su personalidad y su carácter», aumentaron en un 18 % respecto al año anterior.23
Con la manía de las marcas ha aparecido una nueva especie de empresario, que nos informa con orgullo de que la marca X no es un producto sino un estilo de vida, una actitud, un conjunto de valores, una apariencia personal y una idea. Y ello parece realmente algo espléndido, muy distinto de cuando la marca X era un sacacorchos o una
cadena de hamburgueserías, o incluso una exitosa marca de zapatillas de deporte. Nike, anunciaba Phil Knight a finales de la década de 1980, es «una empresa deportiva»; su misión no consiste en vender zapatillas, sino en «mejorar la vida de la gente y su estado físico» y en «mantener viva la magia del deporte».24 Tom Clark, alto ejecutivo y gurú de la industria de las zapatillas, explica que «la inspiración del deporte nos permite renacer constantemente».25
Estas epifanías de «la visión de la marca» comenzaron a aparecer por doquier. «En Polaroid, el problema consistía en que seguían pensando que la empresa equivalía a las cámaras fotográficas», diagnosticaba John Hegarty, el presidente de su agencia publicitaria. «Pero el proceso de la visión (de la marca) nos enseñó que Polaroid no consiste en sus cámaras, sino que es un lubricante social».26 IBM no vende ordenadores, sino «soluciones» empresariales». Swatch no se ocupa de relojes, sino de la idea del tiempo. Renzo Rosso, el propietario de Diesel Jeans, dijo a la revista Paper. «Nosotros no vendemos un producto, vendemos un estilo de vida. Creo que hemos creado un movimiento (...). El concepto Diesel está en todas partes. Es la manera de vivir, la manera de vestir: es la manera de hacer las cosas». Y como me explicó Anita Roddick, la fundadora de The Body Shop, sus tiendas no dependen de lo que venden, sino que son vehículos de una gran idea: una filosofía política sobre las mujeres, el medio ambiente y la ética de la economía. «Me limito a utilizar la empresa que para mi gran sorpresa llevé al éxito —porque al principio no iba a ser así, no debía ser así— como soporte de los productos que proclaman estos temas», afirma Roddick.
El famoso diseñador gráfico Tibor Kalman resumió así el cambio de papel de las marcas: «Antes se creía que la marca consistía en la calidad, pero ahora es un distintivo estilizado del coraje».27
La idea de vender el mensaje de coraje que transmite una marca, y no un producto, encandiló a estos ejecutivos, pues les ofrecían unas oportunidades de expansión en apariencia ilimitadas. ¡Después de todo, si la marca no es un producto, puede ser cualquier cosa! Y nadie abrazó la teoría de la creación de la marca con tanto ardor como Richard Branson, cuyo Grupo Virgin ha ampliado su marca a todo tipo de joint ventures, que incluyen desde discos hasta vestidos de novia y desde bebidas sin alcohol a servicios financieros. Branson se burla de «la visión presuntuosa que los anglosajones tienen de los consumidores», según la cual el nombre de las marcas debe asociarse con algún producto, como las zapatillas deportivas o las bebidas ligeras, y apuesta por «el "truco" asiático» del keiretsu (una palabra japonesa que significa una red de empresas relacionadas entre sí). Explica que la idea consiste en «no construir las marcas sobre la base de los productos, sino la reputación. Las grandes marcas asiáticas evocan calidad, precio e innovación, pero no en un producto específico, como sucede con un bar Mars o con la Coca-Cola—, sino en un conjunto de valores».28
Tommy Hilfiger, a su vez, se dedica menos al negocio de la fabricación de ropas que al de la promoción de su nombre. Lo único que hace la empresa es otorgar licencias: Hilfiger encarga todos sus productos a un grupo de compañías distintas de la suya. Jockey Internacional fabrica la ropa interior de marca Hilfiger, Pepe Jeans London hace sus vaqueros, Oxford Industries las camisas Tommy y la Stride Rite Corporation las zapatillas de deporte. ¿Qué fabrica Tommy Hilfiger? Absolutamente nada.
En la época de la formación de marcas del estilo de vida, los productos estaban tan pasados de moda que hacia finales de la década de 1990 las nuevas compañías como los cosméticos Lush y las copas Old Navy comenzaron a jugar con la idea de utilizar artículos anticuados como fuente de ventas de imaginería retro. La cadena Lush presenta sus máscaras faciales y sus productos humectantes en cuencos de acero refrigerados y en cajas de plástico con etiquetas semejantes a las de las tiendas de ultramarinos. Old Navy exhibe sus camisas y sus camisetas en refrigeradores parecidos a los de las tiendas de alimentación, como si se tratara de carne o de queso. Cuando se es un ser puro, las marcas basadas en conceptos y en la estética de los productos no elaborados pueden resultar tan «auténticas» como vivir en un antiguo taller rehabilitado.
Pero examinemos otra vez la cuestión, a menos que queramos limitarnos a decir que la construcción de las marcas se limita a los artículos de moda como las zapatillas, los vaqueros o las bebidas New Age. La empresa Caterpillar, conocida sobre todo por sus tractores y su oposición a los sindicatos, también se ha dedicado a la construcción de la marca y ha lanzado la línea de accesorios Cat, compuesta por botas, mochilas, sombreros y cualquier cosa que tenga cierto je ne sais quoi postindustrial. Intel Corp., que fabrica piezas de ordenador que nadie ve y que pocos comprenden, transformó sus microprocesadores en una marca fetiche por medio de anuncios televisivos donde se veía a operarios vestidos con trajes espaciales funky que bailaban al compás de la canción Shake Your Groove Thing. Las mascotas de Intel lograron tal popularidad que la empresa ha vendido cientos de miles de muñecos que imitan a aquellos lustrosos técnicos danzarines. Así, no es sorprendente que Paul S. Otellini, vicepresidente primero de ventas de la empresa, cuando se le preguntó sobre la decisión de diversificar los productos de la misma, respondiera que Intel es como la Cola-Cola: una sola marca y muchos productos».29
Y si Caterpillar e Intel pueden hacerlo, podemos estar seguros de que las demás empresas también.
De hecho, existe una nueva variedad de teoría del marketing que mantiene que hasta los más ínfimos recursos naturales, si se procesan bien, pueden desarrollar identidades de marca, permitiendo así aumentar su precio. En un ensayo adecuadamente titulado «Cómo comercializar la arena», los ejecutivos publicitarios Sam I. Hill, Jack McGrath
y Sandeep Dayal coinciden en sostener ante el mundo empresarial que con un plan de marketing adecuado nadie está obligado a seguir comerciando con artículos. «De acuerdo con las amplias investigaciones que hemos realizado, sostenemos que no sólo es posible comercializar la arena sino también el trigo, la carne de vaca, los ladrillos, los metales, el cemento, las sustancias químicas, el cereal molido y una interminable serie de artículos tradicionalmente considerados inmunes al marketing».30
Durante los últimos seis años y perseguidos por la experiencia terrible del Viernes de Marlboro, las multinacionales se han subido al tren con un fervor que sólo se puede calificar de religioso. El mundo de las empresas no habría de inclinarse nunca más para orar ante el altar del mercado de los artículos de consumo. En adelante, sólo veneraría
las imágenes mediáticas. O para citar a Tom Peters, el hombre de las marcas: «¡Cread marcas! ¡ ¡Cread marcas!! ¡ ¡ ¡Cread marcas!!! Ése es el mensaje (...) para la década de 1990 y más allá».31
CAPÍTULO 2
Las marcas se expanden
Cómo el logo llegó a ocupar el centro de la escena
Como el cocodrilo es el símbolo de Lacoste, creímos que podía
Interesarles patrocinar los nuestros.
—Silvio Gomes, director comercial del Zoo de Lisboa,
refiriéndose al programa de patrocinio de esa institución
por las empresas, en marzo de 1998
Yo estaba en cuarto año de primaria cuando los vaqueros ajustados eran la última moda, y junto con mis amigos me pasaba el tiempo observando los traseros de los demás para ver de qué marca eran. «No hay nada entre mis Calvins y yo», nos aseguraba Brooke Shields. Y cuando nos echábamos en la cama, como Ofelia, y nos quitábamos nuestros Jordache, sabíamos que era verdad. Hacia la misma época, Romi, la Farrah Fawcett de nuestro colegio, hacía sus rondas entre las filas de bancos de las aulas dando la vuelta al cuello de nuestros jerséis y nuestros polos. No le bastaba ver la figura de un caimán o de un hombre a caballo; podía ser una falsificación. Quería ver la etiqueta que había tras el logo. Sólo teníamos ocho años, pero el terror de las marcas ya había comenzado.
Unos nueve años más tarde conseguí un trabajo que consistía en doblar jerséis en una tienda de ropa de marca Esprit en Montreal. Las madres acudían con sus hijas de seis años y exigían ver solamente ropas cuyas etiquetas ostentaran la palabra «Esprit» escrita con grandes letras. «No quiere ponerse nada de otra marca», se disculpaban las mamas cuando nos poníamos a hablar en los probadores. No es un secreto que las marcas se han vuelto ahora más ubicuas e invasoras. Baby Gap y Gap Newborn desarrollan la conciencia de la marca en los bebes y los convierten en pequeños anuncios ambulantes. Mi amiga Mónica me dice que cuando su hijo de nueve años hace los deberes, no utiliza el marcador, sino el logo de Nike de color rojo.
Hasta principios de la década de 1970, las etiquetas con los logos de la ropa estaban por lo general ocultas a la vista, discretamente situadas bajo el cuello. Es verdad que en el exterior de las camisas aparecían pequeños emblemas del diseñador, pero estas lindezas se limitaban a las canchas de golf y de tenis de los ricos. Hacia finales de la misma década, cuando el mundo de la moda se rebeló contra los oropeles de Aquarian, la ropa deportiva de la década de 1950 fue adoptada por unos padres que habían regresado al conservadurismo y por sus guapetones hijos. El jinete de Ralph Lauren y el caimán de Lacoste escaparon de las pistas de golf y se deslizaron a las calles, y fueron decisivos para que el logo pasara al exterior de las camisas. Estos logos cumplían la misma función que el acto de conservar en las ropas la etiqueta de los precios: todo el mundo podía saber cuánto estaba dispuesto a pagar quien las llevaba. A mediados de la década de 1980, a Ralph Lauren y Lacoste se les unieron Calvin Klein, Esprit y, en
Canadá, la marca Rotos. Gradualmente, el logo pasó de ser una afectación ostentosa para convertirse en un accesorio esencial de la moda. Lo más significativo fue que el propio logo aumentó de tamaño, y de ser un pequeño emblema se convirtió en un cartel del tamaño del torso humano. Este proceso de aumento del tamaño del logo sigue adelante, y ninguno ha llegado al de las dimensiones de Tommy Hilfiger, que se las ha ingeniado para inaugurar un estilo de ropa que transforma a sus fieles seguidores en muñecos andantes, hablantes y de tamaño natural, momificados en mundos totalmente marcados con su logo.
Esta potenciación del papel de los logos es tan exagerada que la esencia de éstos ha adquirido un nuevo significado. Durante la década pasada, los logos alcanzaron un predominio tan grande que han transformado sustancialmente las prendas donde aparecen convirtiéndolas en simples portadoras de las marcas que representan. En otras palabras, el caimán metafórico se ha tragado la camisa real.
Esta trayectoria refleja la transformación más general que ha sufrido nuestra cultura desde el Viernes de Marlboro, provocada por la estampida de fabricantes que trataban de reemplazar sus pesadas estructuras de fabricación de productos con los nombres trascendentes de unas marcas a las que asociaban mensajes profundos y llenos de significado. Hacia mediados de la década de 1990, empresas como Nike, Polo y Tommy Hilfiger ya estaban en condiciones de pasar a la etapa siguiente en lo relativo a las marcas: ya no sólo referirlas a sus productos, sino también a la cultura del entorno. Por medio del patrocinio de los acontecimientos culturales, podían abrirse al mundo y reivindicar partes de él a guisa de nuevos espacios para sus marcas. Para estas empresas,
las marcas no sólo eran un añadido de valor a los productos. Se trataba de absorber ávidamente ideas e iconografías culturales que sus marcas pudieran reflejar proyectándolas otra vez en la cultura como «extensiones» de las mismas. En otras palabras, la cultura añadía valor a las marcas. Por ejemplo, Onute Miller, responsable general de la marca Tequila Sauza, explica que la empresa patrocinó una polémica
muestra fotográfica de George Holz, porque «el arte está en una relación natural de sinergia con nuestro producto».1
El estado actual de expansionismo cultural de las marcas va mucho más allá del Tradicional patrocinio que practicaban antes las empresas: el acuerdo clásico por el que una compañía dona dinero para la realización de un evento a cambio de que su logo aparezca en una bandera o en un programa. Más bien se trata del enfoque que aplica Tommy Hilfiger consistente en la ostentación frontal de la marca aplicándola a los paisajes urbanos, a la música, a la pintura, al cine, a las celebraciones comunitarias, a las revistas, a los deportes y a las escuelas. Este ambicioso proyecto convierte al logo en el centro de todo lo que toca: no es sólo un agregado ni una asociación feliz de ideas, sino la atracción principal.
La publicidad y el patrocinio siempre han empleado la imaginería para hacer de sus productos un sinónimo de experiencias culturales y sociales positivas. Lo que diferencia a las marcas de la década de 1990 es que ahora se trata, cada vez en mayor medida, de extraer esa clase de asociaciones del mundo de las representaciones y convertirlas en
una realidad viva. Así, el objetivo no es que actores infantiles beban Coca-Cola en anuncios televisivos, sino que los estudiantes creen conceptos para la próxima campaña publicitaria durante la clase de lengua. Se trasciende las ropas Roots con el logo estampado en ellas y se suscitan recuerdos del campamento de verano, llegándose a construir un verdadero campamento veraniego Roots que a su vez se convierte en una manifestación tridimensional del concepto de dicha marca. Disney trasciende su cadena deportiva ESPN, un canal destinado a esos tipos a quienes complace sentarse en los bares a gritar ante los re ceptores de televisión, lanzando una línea de ESPN Sports Bars
provistos de enormes pantallas de televisión. El proceso de creación de la marca va más allá de los tan comercializados relojes de pulsera Swatch, y se lanza la «Internet Time», una nueva empresa del Grupo Swatch que divide el día en mil «pulsaciones Swatch». Ahora la empresa suiza está tratando de convencer al mundo de Internet para que abandone los relojes tradicionales y se apunte a este tiempo sin zonas horarias y de marca.
El efecto, si no la intención original, de la creación más moderna de las marcas es poner a la cultura anfitriona en un segundo plano y hacer que la marca sea la estrella. No se trata de patrocinar la cultura, sino de ser la cultura. ¿Y por qué no? Si las marcas no son productos sino ideas, actitudes, valores y experiencias, ¿por qué no pueden ser también cultura? Como veremos después en este capítulo, el proyecto ha tenido tanto éxito que la separación entre los patrocinadores culturales y la cultura patrocinada ha desaparecido por completo. Pero esta fusión no ha sido un proceso unidireccional; los artistas no se han mostrado pasivos ni se han dejado oscurecer por las agresivas empresas multinacionales. Muchos artistas, muchas figuras de los medios de comunicación, directores de cine y estrellas del deporte se han esforzado en imitar el juego de la creación de marcas. Michael Jordán, Puff Daddy, Martha Stewart, Austin Powers, Brandy y Star Wars reproducen ahora la estructura de empresas como Nike y The Gap, y, al igual que éstas, se sienten encantadas con la posibilidad de desarrollar y potenciar su propio potencial como marca, igual que los antiguos fabricantes de productos. De modo que lo que antes consistía en el proceso de vender cultura a un patrocinador a cambio de dinero ha sido reemplazado por la lógica de la «co-marca», una asociación fluida entre personajes y marcas muy conocidos.
El proyecto de transformar la cultura en poco más que una colección de extensiones de las marcas no hubiera sido posible sin las políticas de desregulación y de privatización de las últimas tres décadas. En Canadá con Brian Mulroney, en los EE.UU. con Ronald Reagan y en Gran Bretaña con Margaret Thatcher (así como en muchas otras partes del mundo), se redujeron enormemente los impuestos que pagan las empresas, una medida que hizo disminuir los ingresos fiscales y acabó gradualmente con el sector público. (Véase la tabla 2.1, en la página 60). A medida que el gasto público se reducía, las escuelas, los museos y las emisoras de radio trataban desesperadamente de equilibrar sus presupuestos, y en consecuencia se sentían dispuestas a asociarse con las empresas privadas. Tampoco venía mal que el clima político de la época se caracterizase por la ausencia de un lenguaje político con el que se pudiese hablar con pasión sobre el valor de una esfera pública no comercializada. Fue la época en que se convirtió al Gobierno en un espantajo y surgió la histeria del déficit, y cuando toda iniciativa política que no estuviera claramente destinada a dar más libertad a las empresas era vilipendiada como causante de la quiebra nacional. Fue contra este trasfondo que, en una rápida sucesión, el patrocinio pasó de ser algo poco frecuente (a finales de la década de 1970) a convertirse en una industria de crecimiento explosivo (a mediados de la de 1980), y tomó impulso durante los Juegos Olímpicos de Los Ángeles de 1980 (ver la tabla 2.2).
Al principio estos acuerdos parecían positivos para ambas partes: las instituciones educativas o culturales recibían los fondos que tanto necesitaban y la empresa patrocinante se veía recompensada con alguna forma discreta de reconocimiento público o bien con una reducción de impuestos. La verdad es que muchos de estos nuevos convenios entre el sector público y el privado eran así de sencillos, y lograban equilibrar la independencia de los acontecimientos o de las instituciones y el deseo de notoriedad del patrocinador, ayudando a menudo a alentar un renacimiento de las artes haciéndolas accesibles al público en general. Los críticos de la comercialización suelen olvidar estos éxitos, pues meten en la misma bolsa todo tipo de patrocinio, como si cualquier contacto con un logo de empresa fuera suficiente para enturbiar la honradez natural de unos acontecimientos o causas públicas por lo demás intachables. En The Commercialization of American Culture, el crítico de la publicidad Matthew McAllister califica el patrocinio empresarial como «una dictadura que se oculta tras una fachada
filantrópica».2 Escribe:
Al mismo tiempo que da lustre a la empresa, el patrocinio rebaja tocio lo que toca
(...). El acontecimiento deportivo, la obra de teatro, el concierto o el programa de la televisión pública quedan subordinados a la promoción, porque en la mente del patrocinador y en su propio simbolismo existen para promocionar. Ya no se trata
del arte por el arte, sino del arte por la publicidad. A los ojos del público, el arte
queda separado de su dominio natural y teóricamente autónomo y se ubica
simplemente en el ámbito comercial (...) Siempre que lo comercial invade lo
cultural se debilita la integridad de la esfera pública, a causa de la evidente usurpación
que ejerce la promoción corporativa».3
TABLA 2.1.
Impuestos de las empresas como porcentaje de los ingresos federales totales de los EE.UU. en 1952, 1975 y 1998
Fuente: Time, Oficina Estadounidense de Administración y Presupuesto; OCDE; Presupuesto Federal de 1999.
TABLA 2.2.
Aumento del gasto en patrocinio publicitario en los EE.UU. desde 1985
Fuente: IEG Sponsorship Report, 22 de diciembre de 1997 y 21 de diciembre de 1988,
En gran medida, la inocencia original de nuestra cultura es una ficción romántica. Aunque siempre hubo artistas que han luchado valerosamente para proteger la pureza de su trabajo, ni las artes ni los deportes ni los medios de comunicación tuvieron nunca, ni tan siquiera teóricamente, la calidad que imagina McAllister. Los productos culturales siempre han dependido del capricho de los poderosos, desde los ricos estadistas como Cayo Cilnio Mecenas, que regaló una granja al poeta Horacio en el año 33 a.C, a gobernantes como Francisco I y la familia Medici, cuyo amor por las artes transformó la condición social de los pintores durante el Renacimiento en el siglo XVI. Aunque el grado de intervención varía, nuestra cultura se hizo a través de compromisos entre el concepto del bien público y las ambiciones personales, políticas y financieras de los ricos y los poderosos.
Por supuesto, hay formas de patrocinio empresarial que son intrínsecamente perniciosas, como, por ejemplo, la industria del tabaco al apoderarse de las artes. Pero no se deben desdeñar todos los acuerdos de patrocinio. No todos ellos suponen golpes bajos contra nobles proyectos; lo más importante es que pueden impedirnos ver los cambios que se producen. Si todos los acuerdos de patrocinio se consideran igualmente valiosos, es fácil no advertir el momento en que el papel del patrocinador comienza a ampliarse y a cambiar, que es precisamente lo que ha venido sucediendo durante la década pasada, cuando el patrocinio empresarial pasó de generar 7 mil millones de dólares en 1991 a 19.200 millones en 1999.
Cuando el patrocinio comenzó a reemplazar a la financiación pública a mediados de la década de 1980, muchas empresas que habían acudido a esta práctica dejaron de considerarla como un híbrido de filantropía y de promoción de la imagen y comenzaron a tratarla exclusivamente como un instrumento de marketing, y además muy eficaz. A medida que crecía su valor promocional —y que en las industrias culturales aumentaba la dependencia de los ingresos por patrocinio—, la delicada dinámica entre los patrocinadores y los patrocinados comenzó a transformarse, y muchas empresas exigieron un reconocimiento y un control más amplios, llegando a comprar lisa y llanamente los actos culturales. Como veremos más adelante en este mismo capítulo, las marcas de cerveza Molson y Miller ya no se dan por satisfechas con el hecho de que sus logos aparezcan en las pancartas publicitarias de los conciertos de rock, sino que han creado una nueva clase de concierto donde las estrellas consagradas que se presentan quedan completamente oscurecidas por la marca patrocinadora. Y aunque el patrocinio corporativo se ha dirigido principalmente a los museos y a las galerías de arte, cuando en 1999 la marca de pastillas de menta Altoids, propiedad de Philips Morris, decidió entrar en el juego, eliminó al intermediario. En lugar de patrocinar un espectáculo ya existente, la empresa gastó 250 mil dólares en comprar las obras de veinte artistas principiantes y lanzó su Curiously Strong Collection, una muestra ambulante de arte basada en el eslogan del marketing de Altoids, curiously strong mints. Chris Peddy, el gerente de marca de Altoids, afirmó: «Hemos decidido pasar al nivel siguiente».4
Estas empresas forman parte de un fenómeno más amplio que fue explicado por Lesa Ukman, editor ejecutivo de International Events Group Sponsorship Report, la Biblia del sector: «Desde MasterCard y Damon a Phoenix Home Life y el banco LaSalle, todas las empresas están adquiriendo derechos exclusivos y creando sus propios eventos. Esto no sucede porque quieran introducirse en el negocio, sino porque las propuestas que reciben los patrocinadores no se ajustan a sus exigencias o porque han tenido experiencias negativas internándose en el campo de los demás».5 Este progreso tiene cierta lógica: primero, un grupo selecto de industriales trasciende su relación con los productos materiales, y luego, convirtiendo el marketing en su actividad principal, intenta modificar la condición social de éste, que pasa de ser sólo una interrupción comercial a pretender una integración sin fisuras con el evento.
El efecto más pernicioso es que tras algunos años de conciertos Molson, de visitas papales patrocinadas por Pepsi, de zoos pagados por Izod y de programas de baloncesto extraescolares financiados por Nike, se cree que todo, desde las pequeñas celebraciones locales hasta las grandes reuniones religiosas, «necesita un patrocinador» para alcanzar
el éxito. Así, el año 1999 vio la primera boda con patrocinio corporativo. Esto es lo que Leslie Savan, autor de The Sponsored Life, califica como síntoma número uno de la mentalidad del patrocinio: nos convencemos colectivamente no de que las grandes empresas se estén inmiscuyendo en nuestras actividades culturales y comunitarias, sino de que la creatividad y los certámenes serían imposibles sin su generosidad.
LAS MARCAS Y EL PAISAJE URBANO
La expansión de las marcas se reveló a los londinenses a través de una comedia edificante de Navidad. La misma comenzó cuando la Asociación de Regent Street descubrió que no tenía dinero suficiente para comprar los farolillos de Navidad con que suele adornar la calle durante esa temporada. Yves Saint-Laurent se ofreció generosamente a sufragar el coste del decorado a cambio de que su logo apareciera en las iluminaciones. Pero cuando llegó el momento de colocarlas, se descubrió que los logos de YSL eran mucho más grandes de lo convenido. A cada paso, los rótulos luminosos de cinco metros y medio de alto recordaban a cada comerciante quién les había permitido celebrar las Navidades. Al final fueron reemplazados por otros más pequeños, aunque la conclusión siga siendo la misma: el papel del patrocinador, como el de la publicidad en general, tiende a ampliarse.
Mientras que antes las empresas patrocinadoras se daban por satisfechas apoyando eventos comunitarios, los actuales inventores de marcas y de significados no aceptaron este papel durante mucho tiempo. La creación de las marcas es en realidad una operación altamente competitiva, donde las marcas no sólo compiten contra sus rivales inmediatos (como Nike y Reebok, Coca-Cola y Pepsi y McDonald's y Burger King, por ejemplo), sino contra todas las demás de su entorno publicitario, incluyendo los eventos y las personas a quienes apoyan. Quizá sea esta la ironía más cruel del mundo de las marcas: la mayoría de los fabricantes y minoristas comienza buscando escenas auténticas, causas importantes y eventos favoritos del público para que estas cosas infundan significado a sus marcas. Con frecuencia, semejantes gestos son motivados por una admiración y una generosidad verdaderas. Pero ocurre a menudo que la naturaleza expansiva del proceso de creación de las marcas termine usurpando el evento y reduciéndolo a la condición de perdedor absoluto. No sólo es que los fans comiencen a experimentar una sensación de que se les ha hurtado un acontecimiento que les era querido, cuando no un claro resentimiento, sino que los patrocinadores mismos pierden lo que más estimaban: el aire de autenticidad que querían asociar con sus marcas.
Eso es por cierto lo que le sucedió a Michael Chesney, el diseñador de carteles que llevó los anuncios murales canadienses a la era de las marcas. Le encantaba la calle Queen West de Toronto, con sus tiendas de ropa de estilo funky, los artistas que se veía en todos los patios y, más que nada, los graffiti pintados en las paredes de aquella parte de la ciudad. Le parecía que siendo él mismo creador y vendedor de anuncios, también era un hijo de la calle, porque aunque dibujaba por encargo de las empresas, también dejaba su impronta en los muros, como los autores de los graffiti. Fue en este contexto que Chesney inventó la práctica de «tomar los edificios». A finales de la década de 1980, su empresa, llamada Murad, comenzó a pintar directamente los anuncios en las paredes de las fincas, aceptando que el tamaño de éstas determinaran sus dimensiones. La idea se remontaba a los murales de Coca- Cola de la década de 1920 que cubrían las esquinas de las tiendas de ultramarinos y a las primeras fábricas y los grandes almacenes, que trazaban sus nombres y sus logos en letras gigantes sobre las fachadas de los inmuebles. Las paredes que Chesney alquilaba para la publicidad de Coca-Cola, Warner Brothers y Calvin Klein eran algo más amplias, y llegaron al colosal anuncio de 20 mil pies cuadrados que se erguía sobre una de las intersecciones de calles más concurridas de Toronto. Gradualmente los anuncios doblaron las esquinas, con lo que ya no se reducían a una sola pared, sino que las cubrían todas: el anuncio se
convertía en edificio.
En el verano de 1996, cuando Levi Strauss eligió la ciudad para ensayar su nueva línea SilverTab, Chesney organizó su mayor espectáculo, y lo denominó «la toma de Queen Street». Entre 1996 y 1998, Levi's aumentó sus gastos en anuncios murales en un asombroso 301 %, y gran parte de esa cantidad cayó en Torono.6 Durante un año, y como pieza central de la campaña de publicidad exterior más cara de la historia de Canadá, Chesney pintó de plateado su amada calle. Adquirió las fachadas de casi todos los edificios del sector con más actividad de Queen Street y las convirtió en anuncios de Levi's, potenciando aún más el decorado con extensiones tridimensionales, espejos y anuncios luminosos. Fue el mayor triunfo de Murad, pero a Chesney le trajo algunos problemas. Cuando pasé un día con él en las postrimerías de la campaña, no podía mostrarse en Queen Street sin que algún ciudadano furioso le echara en cara aquella
invasión. Después de escapar a algunas balas, me contó que se había encontrado con una conocida suya: «Me dijo: "Has tomado Queen Street por asalto". Casi se echó a llorar, y a mí se me cayó el alma a los pies; estaba realmente furiosa conmigo. ¿Pero qué puedo hacerle? Esto es el futuro; ya no es más Queen Street».
Casi todas las grandes ciudades han presenciado alguna variante de la toma tridimensional, si no en edificios enteros, en autobuses, tranvías o taxis. Sin embargo, a veces resulta difícil mostrar rechazo ante esta expansión de las marcas; después de todo, hace décadas que la mayoría de estas vías y vehículos llevan alguna forma de publicidad. Pero en algún momento ese orden quedó trastocado. Ahora los autobuses, los tranvías y los taxis, con ayuda de la imaginación digital y grandes cantidades de adhesivo de vinilo, se han convertido en anuncios sobre ruedas, conduciendo a los pasajeros a su destino dentro de barras de chocolate o de chicle, tal como Hilfiger y Polo convirtieron la ropa en anuncios para vestir.
Aunque esta expansión perniciosa parece apenas una cuestión de semántica cuando afecta a los taxis y a las camisetas, sus implicaciones adquieren mayor gravedad si se consideran en el contexto de otra tendencia publicitaria: la aplicación de las marcas a barrios y a ciudades enteras. En marzo de 1999, el alcalde de Los Angeles, Richard Riordan, anunció un plan para revitalizar las zonas más desfavorecidas, muchas de las cuales aún mostraban la huella de los levantamientos de 1992, provocados por el veredicto contra Rodney King, y que consistía en que las empresas adoptaran un sector deteriorado de la ciudad y patrocinaran su desarrollo. Por el momento, los patrocinadores de Genesis L.A., como se denominó el proyecto —y entre ellos Bank- America y Wells Fargo & Co. — sólo tienen derecho a que esos sectores reciban su nombre, como sucede con algunas instalaciones deportivas. Pero como la iniciativa sigue la misma trayectoria de expansión de las marcas que se ha verificado en otros sitios, es probable que las empresas patrocinantes pronto adquieran poder político en estas comunidades.
La idea de una ciudadanía totalmente privatizada y sometida a una marca no resulta hoy tan absurda como hace pocos años, como pueden testimoniar los habitantes del pueblo Disney llamado Celebration y como no tardaron en aprender los de Cashmere, Washington. Cashmere es un tranquilo pueblo de 2.500 habitantes; su principal industria es una fábrica de caramelos llamada Liberty Orchard, que viene confeccionando marcas como Aplets y Cotlets desde su fundación en 1918. Todo marchaba muy bien hasta septiembre de 1977, cuando Liberty Orchard anunció que se marcharía a menos que el pueblo consintiera en convertirse en una atracción turística tridimensional para publicitar las muy americanas Aplets y Cotlets, lo que incluía modificar las señales viarias incluidas y convertir el centro urbano en tienda de souvenirs de la empresa. The Wall Street Journal informaba sobre las exigencias de Liberty Orchard:
Quieren que en todas las señales de las calles y la correspondencia oficial de la ciudad se lea «Cashmere, Cuna de Aplets y Cotlets». Exigen que las dos calles principales del pueblo pasen a llamarse Avenida Cotlets y Avenida Aplets. El fabricante de caramelos también desea que el alcalde y las demás autoridades le vendan el edificio del Ayuntamiento, que construyan nuevos aparcamientos y que eventualmente coticen en Bolsa para lanzar una campaña turística para promocionar la sede central de una empresa que dice que su historia «corre paralela con la de los EE.UU.»7
LAS MARCAS Y LOS MEDIOS DE COMUNICACIÓN
Hago un llamamiento a todos los productores para que no hagan películas
bajo patrocinio (...) Créanme, tratar que el público se trague la publicidad
y abrumar sus ojos y sus oídos con ella provocará un rechazo que
con el tiempo comprometerá sus negocios.
—Carl Laemme, de Universal Pictures, 1931
Aunque todos estos casos tienen un elemento común, a esta altura de la historia del patrocinio publicitario es ya inútil suspirar por un pasado mítico sin marcas o por un futuro utópico donde esté ausente el comercio. Las marcas se tornan peligrosas —como sucedió en los casos descritos— cuando la balanza se inclina a favor de los patrocinantes, despojando a la cultura anfitriona de su valor intrínseco, tratándola como poco más que un instrumento de promoción. Sin embargo, es posible desarrollar una relación más equilibrada, donde el patrocinador y el patrocinado conserven su poder y donde se tracen y conserven unos límites claros. Como periodista en activo, sé que los medios de comunicación de propiedad de las empresas publican artículos críticos e independientes, e incluso contrarios a éstas, pero aparecen entre un anuncio de tabaco y otro de coches. ¿Esos artículos quedan manchados por su impuro contexto? Sin duda. Pero si el objetivo no es la pureza, sino el equilibrio, es posible que los medios escritos, donde comenzaron las campañas publicitarias masivas, nos den algunas lecciones importantes sobre cómo enfrentar el programa expansionista de las marcas.
Es de todos sabidos que muchos anunciantes odian los contenidos polémicos, que cuando se les critica, aunque sea suavemente, dejan de poner anuncios, y que viven a la búsqueda de los denominados agregados de valores, esto es, las menciones de sus artículos en guías de compras y en folletos de modas. Por ejemplo S. C. Johnson & Co.
estipula que sus anuncios en revistas femeninas «no deben colocarse junto a artículos de temas polémicos o de materiales contrarios a la naturaleza del producto publicitado», mientras que los distribuidores de diamantes De Beers exigen que los suyos estén lejos de cualquier «elemento noticioso o de todo editorial contrario al tema del amor y del romance».8 Y hasta 1997, cuando Chrysler colocaba un anuncio, pedía que «se le informara por anticipado sobre cualquier contenido a publicarse sobre temas sexuales, políticos o sociales o cualquier editorial que pueda tener interpretaciones provocativas u ofensivas».9 Pero los anunciantes no siempre logran sus propósitos: los artículos polémicos salen al aire o se imprimen, y hasta algunos que critican a los grandes anunciantes. En sus momentos más atrevidos y libres, los medios de comunicación proporcionan modelos viables de protección del interés público a pesar de las presiones de las empresas, aunque estas batallas se libren casi siempre de puertas adentro. Pero en los peores casos, los mismos medios demuestran los efectos deformantes que pueden ejercer las marcas en el discurso público, y especialmente porque el periodismo, como cualquier otro sector de nuestra cultura, está sometido a una presión constante para que se confunda con las marcas.
Parte de esta creciente presión proviene de la explosión de proyectos mediáticos patrocinados: las revistas, las páginas de Internet y los programas de televisión que incitan a las empresas a integrarse a ellos durante la etapa de gestación del proyecto. Ése es el papel que desempeñó Heineken en el espectáculo cultural y musical para jóvenes británicos llamado Hotel Babylon emitido por la cadena ITV. En un embarazoso incidente de enero de 1996, la prensa se enteró de la existencia de una comunicación que un ejecutivo de Heineken había enviado a los productores del programa, aún no emitido, donde les reprochaba no «heinekenizarlo» lo suficiente. Específicamente, Justus Koss se oponía a que los espectadores varones tomaran vino, y no «bebidas masculinas como la cerveza o el whisky», señalaba que «no sólo es necesario, sino imperativo mostrar más la cerveza» y se quejaba de que el presentador «se colocara delante de las columnas de cerveza cuando aparecían los invitados». Lo más irritante era que el ejecutivo protestaba porque «entre el público había una proporción excesiva de negros».10 Después de la polémica que se desató en la prensa, el director ejecutivo de Heineken, Karel Vuursteen, presentó excusas públicas.
Otro escándalo causado por el patrocinio estalló durante las Olimpíadas de Invierno de 1998 de Nagano, en Japón, cuando la periodista de investigación de la CBS Roberta Baskin comprobó que sus colegas de la sección de deportes de la emisora daban las noticias vestidos con chaquetas con el logo de Nike. Nike era el patrocinador oficial de la cobertura del evento por la CBS, y había dotado a los periodistas con prendas con su logo porque, según Lee Weinstein, el portavoz de Nike, «nos ayuda a dar a conocer nuestros productos». Baskin dijo «lamentar muchísmo y sentirse avergonzada» de que los periodistas de CBS parecieran estar recomendando los productos Nike, no sólo porque ello significaba un debilitamiento adicional de la separación entre el contenido editorial y la publicidad, sino porque dos años antes Bassin había revelado los abusos contra los trabajadores que se cometían en la fábrica que Nike tenía en Vietnam. Acusó a la emisora de impedirle seguir cubriendo la competición y de no volver a emitir su nota sobre el tema, como estaba previsto, para proteger su convenio de patrocinio con Nike. El presidente de noticias de CBS, Andrew Heyward, negó pertinazmente haber cedido a las presiones de la empresa patrocinante, y calificó la actitud de Baskin de «verdaderamente ridícula». A mitad de los Juegos quitó las chaquetas a los reporteros, pero la sección de noticias las siguió llevando.
En cierto modo, estas historias son sólo versiones magnificadas de la vieja pugna entre los coatenidos editoriales y la publicidad a la que los periodistas se vienen enfrentando desde hace 125 años. Pero cada vez más sucede que las empresas no se limitan a pedir a los editores y a los productores que se conviertan en sus agentes de facto y que imaginen maneras de incluir sus productos en las notas y en las fotografías, sino que exigen a los medios que sean sus agentes reales ayudándoles a crear los anuncios que aparecen en sus publicaciones. Hay cada vez más revistas que están convirtiendo sus instalaciones en empresas de investigación de mercado y a sus lectores en grupos focalizados, tratando de crear un «valor añadido» que ofrecer a sus clientes: una información demográfica bien detallada sobre sus lectores, reunida por medio de amplios estudios y cuestionarios.
En muchos casos, las revistas utilizan luego la información sobre los lectores para diseñar anuncios muy bien dirigidos hacia su público. En octubre de 1997, la revista Details, por ejemplo, diseñó veinte páginas de viñetas/anuncio con productos como la colonia Hugo Boss y los vaqueros Lee integrados en las aventuras cotidianas de un patinador profesional. En la página final de cada capítulo de la serie aparecía el verdadero anuncio de la compañía.
Por supuesto, la ironía de estos experimentos con las marcas es que sólo parecen hacerles sentir más resentimiento hacia los medios que las albergan. Inevitablemente, las marcas relacionadas con un estilo de vida comienzan a preguntarse por qué deben someterse a los proyectos de medios que no les pertenecen. Al fin y al cabo, una vez demostrado que pueden integrarse en las revistas más elegantes y nuevas, ¿por qué deben éstas mantenerlas a distancia, o peor aún, insultarlas con la palabra «Publicidad», como las advertencias sobre los perjuicios que causa el tabaco de las cajas de cigarrillos? De este modo, como las revistas de estilo de vida se parecen cada vez más a catálogos de artículos de diseño, los catálogos de artículos de diseño han comenzado a parecerse cada vez más a las revistas: Abercrombie & Fitch, J. Crew, Harry Rosen y Diesel han adoptado el formato de libros de cuentos, con personajes que se mueven según argumentos elementales.
La fusión de los medios de información y los catálogos marcó un nuevo hito en enero de 1998 con Dawson's Creek, la serie de televisión para adolescentes. No sólo era que todos los personajes llevaban ropas de J. Crew, con lo que, en aquel entorno marino y ventoso, parecían salidos de las páginas de un catálogo de J. Crew, ni que mantuvieran diálogos en que decían «Parece salido de un catálogo de J. Crew», sino que además el elenco aparecía en la portada del número de enero de la propia publicación de la empresa. En las páginas de esta nueva mezcla de revista y catálogo se presentaba a los jóvenes actores en yates y en muelles, como recién salidos de un episodio de Dawson's Creek.
El lugar de nacimiento de estas nuevas ambiciones de las marcas es Internet, donde nunca hubo ni sombra de separación entre los contenidos editoriales y la publicidad. En la Red, el lenguaje del marketing alcanzó el Nirvana: el anuncio gratuito. En su mayor parte, las versiones que presenta Internet de los anuncios de tiendas que aparecen en los medios de información son similares a los impresos y a los televisivos, pero muchos de ellos también aprovechan la Red para difuminar la línea que separa los contenidos editoriales y la publicidad mucho más agresivamente de lo que pueden hacer en el mundo no virtual. Por ejemplo, en la página Teen People los lectores pueden comprar cosméticos y ropa mientras leen. En Entertainment Weekly los visitantes pueden adquirir los libros y los CD de que se habla. En Canadá, The Globe and Mail se ganó las iras de los libreros por su página con su sección literaria, ChaptersGLOBE.com. Después de leer las críticas, los lectores pueden solicitar los libros directamente a la cadena Chapters, una asociación entre el periódico y el minorista del sector que constituye «la librería en línea más grande de Canadá». La asociación entre The New York Times y Barnes and Noble provocó una polémica similar en EE.UU.
Sin embargo, estas páginas son ejemplos relativamente modestos de la integración entre las marcas y los contenidos que se está verificando en la Red. Es cada vez más usual que las páginas sean creadas por «editores de contenidos», cuya tarea consiste en producir materiales que ofrezcan un buen envoltorio para las marcas de sus clientes.
Una de estas empresas es Parent («padres») Soup, inventada por la empresa editores de contenidos «¡Village!» para Fisher Price, Starbucks, Procter & Gamble y Polaroid. La empresa dice ser «una comunidad de padres» y trata de imitar a los grupos de noticias de usuarios, pero cuando los padres acuden a Parent Soup en busca de consejo, lo que reciben es de este tipo: «La mejor manera de aumentar la autoestima de su hijo es tomándole fotos con una Polaroid». Ya no es necesario amedrentar ni sobornar a editores; basta con publicar un contenido editorial hecho a medida y con anuncios prediseñados.
Absolut Kelly, la página de Internet de Absolut Vodka, ofreció un anticipo de la dirección que estaban tomando las marcas. Desde mucho tiempo antes, el fabricante venía solicitando a creadores visuales, a diseñadores de moda y a novelistas materiales originales centrados en su marca para utilizarlos en sus anuncios; pero esta vez fue diferente. En Absolut Kelly, sólo el nombre de la página promocionaba el producto; el resto era un resumen ilustrado del libro Out of Control de Kevin Kelly, el editor de la revista Wired. Esto parecía ser lo que habían anhelado siempre los gerentes de marca: que las marcas se integraran naturalmente en el corazón de la cultura. Es verdad que cuando los fabricantes descubren que se hallan del lado equivocado de la frontera entre el comercio y la cultura son capaces de hablar en voz bien alta, pero lo que en realidad desean es que sus marcas logren el derecho de ser aceptadas no sólo como arte publicitario, sino como arte a secas. Fuera de Internet, Absolut es uno de los principales anunciantes de Wired, pero dentro de ella Absolut es el intérprete principal y el editor de Wired el telonero.
En vez de pagar contenidos ajenos, todas las empresas presentes en Internet tratan de ejercer el papel tan deseado de «proveedores de contenidos»: la página de The Gap ofrece consejos para viajes, Volkswagen brinda música gratis, Pepsi invita a sus visitantes a descargar videojuegos y Starbucks presenta una versión en línea de su revista ]oe. Todas las empresas que tienen páginas de Internet poseen una tienda virtual de su marca, una cabeza de puente desde donde se puede pasar a otros medios no virtuales. Lo que queda claro es que las empresas no se limitan a vender sus productos por Internet, sino que están vendiendo un nuevo modelo de relación entre los medios de información y sus empresas anunciantes. Internet, con su naturaleza anárquica, ha creado el espacio adecuado para que este modelo se plasme con rapidez, pero está claro que los resultados están hechos para exportarlos fuera de línea. Por ejemplo, alrededor de un año después del lanzamiento de Absolut Kelly, la empresa logró la integración editorial total en la revista Saturday Night cuando una botella Absolut fue envuelta en la página final de un extracto de nueve de la novela Barney's Version de Mordecai Richler. No era un anuncio, sino parte de la historia, pero al final de la página se leía «Absolut Mordecai».11
Aunque algunas revistas y programas de televisión están comenzando a adoptar prácticas semejantes, el modelo de la integración total de los medios y las marcas es una emisora de televisión, MTV. Ésta fue patrocinada desde el comienzo, pues es una joint venture de Warner Communications y American Express. Desde sus inicios MTV no
sólo ha sido una máquina de vender los productos que publicita durante las 24 horas del día (ya sean cremas faciales o los discos que promociona por medio de vídeos musicales), sino un anuncio ininterrumpido de la propia MTV: se trata de la primera emisora televisiva que es a la vez una marca. Aunque le han surgido docenas de imitadores, el genio inimitable de MTV, como dice cualquier publicitario, consiste en que los espectadores no ven programas, sino sencillamente la MTV. «Para nosotros, la única estrella es MTV», dice Tom Freston, el fundador de la emisora.12 Y en consecuencia, los anunciantes no sólo quieren publicitarse en MTV, sino unir sus marcas a la emisora de maneras aún inimaginables para los demás: con regalos, concursos, películas, conciertos, ceremonias de entrega de premios, carreras, catálogos, tarjetas de crédito y otras cosas.
El modelo de la fusión entre el medio y la marca perfeccionado por MTV ha sido adoptado por casi todos los demás medios de difusión, ya se trate de revistas, de estudios televisivos y de cadenas o programas de televisión. La revista hip-hop Vibe se ha extendido a la televisión, a los desfiles de moda y a los seminarios sobre música. La cadena Fox Sports ha anunciado que desea que con su nueva línea de ropa para hombre suceda lo mismo que con Nike: «Esperamos que la actitud y el estilo de vida de Fox Sports se prolongue más allá de la TV y que se instale en la espalda de los hombres, creando así un país de anuncios ambulantes», dice David Hill, el director general de Fox Broadcasting.
La carrera para extender las marcas ha sido más movida en la industria cinematográfica. Al mismo tiempo que para empresas como Nike, Macintosh y Starbucks la aparición de productos de sus marcas en las películas se ha convertido en un medio indispensable de marketing, las películas mismas se conceptualizan cada vez más como «activos mediáticos de marca». Las empresas del espectáculo que se fusionan se lanzan a la búsqueda de elementos que unifiquen sus disímiles activos por medio de redes promocionales interrelacionadas, y en la mayoría de los casos los elementos son las celebridades que generan los éxitos de Hollywood. Las películas crean estrellas que se promocionan en los libros, las revistas y la TV, y también ofrecen vehículos para que los astros de los deportes, de la televisión y de la música extiendan sus propias marcas.
En el capítulo 9 examinaré el legado cultural de este tipo de producción impulsada por la sinergia, pero que también ejerce un efecto más inmediato y que tiene mucho que ver con el fenómeno de la desaparición del espacio cultural «sin marcas» con que se relaciona este apartado. Los directores de marca se consideran productores de cultura
y hombres sensibles, y los productores de cultura adoptan las despiadadas tácticas comerciales de los directores de marca, lo que ha producido un gran cambio de mentalidad. El más leve anhelo de proteger un programa de televisión de la intervención de los patrocinadores, o a un género musical emergente del craso comercialismo, o a una revista del control de sus anunciantes, es reprimido por la obsesión maníaca de las marcas que consiste en difundir el «significado» de la propia por cualquier medio, y a menudo en asociación con otras marcas poderosas. En este contexto, la marca Dawson's Creek aprovecha con afán su aparición en el catálogo de J. Crew, la marca Kelly se fortalece asociándose con Absolut, la marca de la revista People deriva beneficios de su estrecha relación con Tommy Hilfiger y los productos acoplados de La amenaza fantasma y Pizza Hut, Kentucky Fried Chicken y Pepsi son una promoción inapreciable de la marca La guerra de las galaxias. Cuando la difusión de las marcas es el objetivo compartido por todos, la repetición y la visibilidad son las únicas medidas verdaderas del éxito. El viaje hasta este punto de integración total entre la publicidad y el arte, entre las marcas y la cultura, ha durado la mayor parte del siglo, pero el punto sin retorno llegó en abril de 1998, y era inconfundible: fue el lanzamiento de la campaña de los kakis de The Gap.
LAS MARCAS Y LA MÚSICA
En 1993, The Gap lanzó los anuncios donde se leía: «¿Quién llevaba kakis?», y donde aparecían fotografías antiguas de figuras de la contracultura, como James Dean y Jack Kerouac, vestidos con pantalones color crema. La campaña utilizaba la misma fórmula repetida hasta el hartazgo: escoger un artista famoso y asociar su mística con una marca,
con la esperanza de que se olvide al artista y que la marca se haga famosa. La campaña provocó los acostumbrados debates sobre el marketing masivo de la rebelión, lo mismo que la presencia de Willian Burroughs en un anuncio de Nike hacia esa misma época.
Pasemos a 1998. The Gap lanza su exitosa campaña de anuncios de kakis Swing: un vídeo en miniatura, exuberante y sencillo, que invita a «saltar, bailar el swing y aullar». Era un vídeo estupendo. La pregunta de si estos anuncios suprimen la honestidad artística de la música no tenía cabida. Los anuncios de The Gap no aprovechaban el renacimiento retro del swing; se podría argüir con razón que provocaban ese renacimiento. Pocos meses después, cuando el cantautor Rufus Wainwright apareció en un anuncio de The Gap con tema navideño, sus ventas se multiplicaron, al punto de que su compañía discográfíca comenzó a publicitario como «el cantante de los anuncios de The Gap». Mary Gray, la nueva chica de R&B, también logró un gran éxito por medio de un anuncio de Baby Gap. No era que los anuncios de los kakis de The Gap fueran una imitación de los vídeos de MTV, sino que de la noche a la mañana todos los vídeos de MTV —desde los de Brandy hasta los de Britney Spears y de los Back Street Boys— comenzaron a parecerse al de The Gap; la empresa ha creado una estética propia que se contagió a la música, a otros anuncios e incluso a películas como The Matrix. Después de cinco años de crear afanosamente una marca y un estilo de vida, está claro que The Gap se dedica al negocio de crear cultura en la misma medida que los artistas de sus anuncios.
Muchos artistas, por su parte, tratan ahora a las empresas como The Gap no tanto como muertos de hambre que quieren abultar sus honorarios, sino como un medio más para promover sus propias marcas en la radio, la televisión y las revistas. «Tenemos que estar en todas partes. No podemos ser demasiado selectivos en el marketing», explica Ron Shapiro, vicepresidente ejecutivo de Atlantic Records. Además, una campaña publicitaria de gran envergadura de Nike o The Gap penetra en más rincones de la cultura que un vídeo muy difundido por MTV o un artículo de fondo de Rolling Stone. Es por eso que aparecer en estas campañas —como Fat Boy en los anuncios de Nike, Brandy en los comerciales de Cover Girl y Lil' Kim en los de Candies— equivale a pertenecer a «los 40 principales» de la actualidad, como afirmaba Business Week con entusiasmo.13
Por supuesto, la apropiación de la música por parte de las marcas no es la historia de una inocencia perdida. Los músicos han cantado en anuncios y han firmado contratos de patrocinio desde la aparición de la radio, sus canciones se han difundido desde emisoras comerciales de radio y han sido contratados por empresas discográficas multinacionales.
Durante toda la década de 1980, estrellas del rock como Eric Clapton cantaban en anuncios de cerveza, y las del pop en los de Coca-Cola o Pepsi, como hicieron George Michael, Robert Plant, Whitney Houston, Run-DMC, Madonna, Robert Palmer, David Bowie, Tina Turner, Lionel Richie y Ray Charles, mientras que los himnos de la década de 1960, como «Revolution» de los Beatles se convirtieron en música de fondo de anuncios de Nike.
En este mismo período, los Rolling Stones hacían historia al inaugurar la era de las giras patrocinadas; como era de esperar, dieciséis años después siguen siendo los Stones quienes estrenaron la siguiente innovación del rock empresarial: la banda como extensión de la marca. En 1981, Jovan, un fabricante de perfumes que nada tenía que ver con esta música, patrocinó una gira de los Rolling Stones en diferentes estadios, que fue el primer acuerdo de esta especie, aunque modesto para lo que son en la actualidad. Aunque la empresa colocó su logo en varios anuncios y pancartas, seguía habiendo una clara diferencia entre la banda que había decidido «venderse» y la empresa, que había pagado una elevada suma para asociarse con la rebeldía inherente al rock. Esta condición subordinada pudo resultar aceptable para una empresa que sólo deseaba vender productos, pero cuando el diseñador Tommy Hilfiger decidió que la energía del rock y del rap armonizaba con la «esencia de la marca», lo que quería era una experiencia integrada y más a tono con su búsqueda de una identidad trascendente. Hilfiger no sólo logró un contrato para vestir a Mick Jagger, sino también con Sheryl Crow, la telonera de los Stones: en escena, ambos vestían prendas de la «Rock 'n' Roll Collection» que Tommy acababa de lanzar.
Sin embargo, la integración total de la marca y la cultura sólo se logró en 1999, cuando Hilfiger presentó la campaña de anuncios de la gira No Security de los Stones. En los anuncios, jóvenes y hermosos modelos de ambos sexos de Tommy aparecían a toda página «presenciando» un concierto que los Stones ofrecían en la página siguiente. Las fotografías de los músicos tenían un cuarto del tamaño de las de los modelos. En algunos anuncios, no era posible ver a los Stones, sino sólo a los modelos de Tommy, que posaban sosteniendo guitarras. En todos los casos, en los anuncios figuraba un híbrido del famoso logo de los Stones con la lengua roja sobre la bandera roja, blanca y azul de Tommy. La leyenda decía «Tommy Hilfiger presenta la gira No Security de los Stones», aunque no se mencionaba ninguna de las etapas, sino sólo las direcciones de las principales tiendas de Tommy.
En otras palabras, no se trataba de patrocinar al rock, sino de un «anuncio en vivo», como califica a este tipo de publicidad el consultor de medios Michael J. Wolf.14 El diseño de la campaña evidencia que a Hilfiger no le interesa comprar la actuación de nadie, aunque sean los Rolling Stones. La actuación es el trasfondo, y sirve para empaquetar atractivamente la esencia rockera de la marca de Tommy. Esto es sólo otro ejemplo del proyecto más amplio de Hilfiger, que consiste en hacerse un sitio en el mundo de la música, pero no como patrocinador, sino como ejecutante, que es lo mismo que Nike ha logrado en el mundo deportivo.
El ejemplo de Hilfiger y los Stones no sólo es el que mejor ilustra la nueva relación entre las marcas y los patrocinadores que se extiende en toda la industria musical. Por ejemplo, a Volkswagen le costó poco lanzar DiversFest'99, un festival musical celebrado en Long Island, Nueva York, bajo la marca VW, una vez que hubo utilizado música electrónica ultramoderna en la publicidad del nuevo modelo Beetle. DriversFest compite en la venta de entradas con Mentos Freshmaker Tour, un festival ambulante de música que ya tiene dos años de existencia y que es propiedad de un fabricante de pastillas de menta; en la página de Internet de Mentos se invita a los visitantes a votar por los conjuntos que desean escuchar en los conciertos. Del mismo modo que en la página de Internet Absolut Kelly y en la muestra de pintura Curiously Strong de Altoid, no se trata de eventos patrocinados: la marca es la infraestructura del evento y los artistas sólo el relleno; una inversión de la dinámica de poder que convierte irremediablemente ingenua cualquier discusión sobre la necesidad de proteger a los artistas no comercializados.
La aparición de esta nueva dinámica se manifiesta mejor en los festivales que organizan las grandes empresas cerveceras. En lugar de limitarse a tocar en anuncios de cerveza, como lo hubieran hecho en la década de 1980, intérpretes como Hole, Soundgarden, David Bowie y los Chemical Brothers acompañan las exhibiciones de las empresas cerveceras. Molson Breweries, propietaria del 50 % de Universal Concerts, la única empresa promotora de conciertos de Canadá, ya ha logrado que su nombre aparezca cada vez que un cantante rock o pop sube a un escenario del país, ya sea a través de su agencia Molson Canadian Rocks o de su multitud de instalaciones: Molson Stage, Molson Park y Molson Amphitheatre. Durante unos diez años esta organización dio buenos resultados, pero a mediados de la década de 1990 Molson se cansó de quedar finalmente en segundo plano. Los intérpretes mostraban una desagradable tendencia a acaparar la escena, y a veces llegaban a insultar a sus patrocinadores ante el público.
Molson se hartó, y en 1996 organizó su primer concierto Cita a Ciegas. El concepto, que luego fue exportado a los EE.UU. por una empresa similar, Miller Beer, es sencillo: se celebra un concurso cuyos ganadores pueden asistir a un concierto exclusivo montado por Molson y Miller en una sala pequeña comparada con los estadios donde se presentan las grandes estrellas. Lo fundamental es mantener el nombre del intérprete en secreto hasta el momento de subir a escena. El concierto despierta gran interés, alimentado por grandes campañas publicitarias nacionales, pero el nombre que está en todas las bocas no es el de David Bowie, de los Rolling Stones, de Soudgarden, de INXS ni de los demás que hay actuando en estos eventos, sino el de Molson y Miller. Después de todo, nadie sabe quién va a aparecer, sino sólo quién organiza el concierto. Con las Citas a Ciegas Molson y Miller inventaron una manera de equiparar sus marcas con músicos muy famosos, manteniendo al mismo tiempo su ventaja competitiva respecto de ellos. «Resulta cómico», dice Steve Herman, de Universal Concerts, «pero la cerveza tiene más entidad que los conjuntos».15
Las estrellas del rock, convertidas en invitados de lujo de los conciertos de Molson, siguieron encontrando maneras de rebelarse. Casi todos los músicos que tocaban en una Cita a Ciegas lo hacían: así, Courtney Love dijo a un periodista: «Que dios bendiga a Molson... Me la paso por el...».16 Johnny Lydon, de los Sex Pistols, exclamó ante el público: «Gracias por el dinero», y Chris Cornell de Soundgarden dijo a los asistentes: «Sí, estamos aquí porque nos contrató una jodida empresa cervecera... Labbatts's». Pero los exabruptos no afectaban al evento principal, cuyas verdaderas estrellas eran Molson y Miller; lo que hicieran aquellos petulantes intérpretes no tenía importancia.
Jack Rooney, el vicepresidente de marketing de Miller, explica que con los 200 millones de dólares de su presupuesto de promoción se dedica a diseñar maneras de diferenciar la marca Miller de todas las demás con presencia en el mercado. «No sólo competimos contra Coors y Corona», dice, «sino contra Coca-Cola, Nike y Microsoft».17 Pero no dice toda la verdad. En el elenco anual de las diez marcas más vendidas de Advertising Age correspondiente a 1997 había un recién llegado: las Spice Girls (lo que no podía extrañar, ya que Posh Spice dijo una vez a un periodista: «Queríamos llegar a ser una "marca de consumo doméstico", como Ajax».18). Y las Spice Girl ocupaban el sexto lugar del primer listado «Celebrity Power 100» que publicó la revista Forbes de mayo de 1999, que no se confecciona según la fama o la riqueza, sino la «capacidad de marca» de los famosos. La lista marcó un hito en la historia de las empresas, evidenciando la realidad de que, como dice Michael J. Wolf, «las marcas y las estrellas han llegado a ser lo mismo».19
Pero cuando las marcas y las estrellas son lo mismo, a veces son también competidores en la dura lucha para hacer conocer las marcas, hecho que han debido reconocer cada vez más empresas. El fabricante canadiense de ropa Club Monaco, por ejemplo, nunca utilizó famosos en sus campañas. «Lo hemos pensado», dice su vicepresidenta Christine Ralphs, «pero en esos casos las estrellas predominan sobre la marca, y eso es algo que no vamos a aceptar».20
Hay razones para la cautela: aunque la cantidad de fabricantes de ropa y de dulces dispuestos a acudir a los músicos para la publicidad aumenta sin cesar, los grupos musicales y sus sellos discográficos se rebelan al verse reducidos a esta condición inferior. Después de comprobar los enormes beneficios que lograron The Gap y Tommy Hilfiger con su asociación con el mundo de la música, los sellos discográficos se están dedicando también al negocio de las marcas. No sólo colocan sofisticados aparatos detrás de los intérpretes durante sus actuaciones, sino que hay cada vez más grupos que se consideran ante todo como marcas: así las Spice Girls, los Backstreet Boys, N' Sync y All Saints y muchos otros. Los grupos prefabricados no son una novedad en la industria musical ni tampoco los grupos con líneas comerciales propias, pero el fenómeno nunca llegó a dominar tanto en la industria de la cultura pop como a finales de la década de 1990, y nunca antes los intérpretes compitieron tan agresivamente con las marcas de consumo. Sean «Puffy» Combs aprovechó su fama corno rapper y productor discográfico para crear una revista, varios restaurantes, una marca de ropa y una línea de platos congelados. Y Raekwon, del grupo de rap Wu-Tang Clan, explica que «la música, las películas y la ropa forman parte del pastel que estamos cociendo. Es posible que en el año 2005 haya muebles Wu-Tang a la venta en Nordstrom».21 Se trate de The Gap o de Wu-Tang Clan, la única pregunta oportuna que queda por hacer en el debate sobre el patrocinio parece ser cuándo nos atreveremos a poner límites a las marcas.
NIKE Y LAS MARCAS EN LOS DEPORTES
Las discusiones sobre las celebridades y las marcas conducen inevitablemente al mismo tema: Michael Jordan, el hombre que ocupa el número uno en todos los rankings, que se ha incorporado a la marca JORDAN y cuyo representante acuñó la palabra «supermarca» para designarlo. Pero ninguna discusión sobre el potencial de marca de Michael Jordan puede comenzar sin la marca que lo convirtió también en una marca: Nike.
Nike ha devorado el deporte en una escala que deja pequeñas las pretensiones de las empresas cerveceras de convertirse en estrellas del rock. Ahora bien, el patrocinio del deporte, como el de la música de las grandes discográficas, es en esencia una operación con fines de lucro, razón por la cual la historia de Nike nos informa menos sobre la pérdida de los espacios sin marca —y que se puede afirmar que, en este contexto, nunca existieron— que sobre la mecánica de la creación de las marcas y su poder de eclipsar todo lo demás. Nike, una empresa que traga espacios culturales con apetito de gigante, ejemplifica el caso más extremo de la supermarca de la década de 1990, y sus acciones,
más que las de ninguna otra, demuestran que la creación de marcas trata de borrar toda diferencia entre el patrocinador y el patrocinado. Es un fabricante de calzado decidido a destronar al deporte profesional, a los Juegos Olímpicos e incluso a los atletas más famosos para convertirse en la definición misma del deporte.
El presidente de Nike, Phil Knight, comenzó a vender calzado deportivo en la década de 1960, pero no se hizo rico hasta que las zapatillas de alta tecnología se convirtieron en un accesorio imprescindible para la moda de jogging en EE.UU. Cuando a mediados de la década de 1980 la moda pasó y Reebok inundó el mercado con elegantes zapatillas
para aerobismo, Nike se quedó con un producto destinado al gran cubo de los artículos para yuppies. En vez de dedicarse a fabricar otro tipo de zapatillas, Knight decidió dejarlas en segundo plano en la nueva encarnación de Nike. Que Reebok y Adidas hicieran zapatillas; Nike habría de transformarse en lo que Knight denomina «la mayor
empresa del mundo de accesorios deportivos y de fitness».22
La mitología empresarial mantiene que Nike es una compañía de deportes y áefitness porque fue lanzada por un grupo de hombres que adoraban el deporte y que veneraban fanáticamente a los grandes atletas. En realidad, el proyecto de Nike era mucho menos complejo, y en él se puede distinguir tres principios rectores. El primero consiste en convertir un grupo selecto de atletas en superestrellas de Hollywood que ya no se hallan relacionadas con sus equipos, y a veces ni siquiera con sus patrocinadores, sino con ciertas ideas puras sobre el atletismo, como trascendencia y perseverancia, en encarnaciones del ideal grecorromano del hombre perfecto. Segundo, enfrentar el «Deporte Puro» de Nike y de su equipo de superestrellas del atletismo contra el mundo establecido del deporte, obsesionado por las normas. El paso tercero, el más importante, es colocar la propia marca en todas partes.
PASO 1: CREAR CELEBRIDADES DEPORTIVAS
Todos los días me levanto, me meto bajo la ducha y me miro el tatuaje,
y eso me da fuerzas para el resto del día. Día tras día, me recuerda
lo que tengo que hacer, que es sencillamente «lograrlo».
—El empresario de Internet Carmine Colettion, de veinticuatro
años de edad, al hablar sobre su decisión de hacerse tatuar el logo de
Nike en el ombligo, diciembre de 1997.
Lo que catapultó a Nike al paraíso de las marcas fue el extraordinario talento de Michael Jordan para el baloncesto, pero fueron los anuncios de Nike los que convirtieron a Jordan en una superestrella mundial. Es verdad que los atletas de genio como Babe Ruth y Muhammad Ali eran famosos antes de la era de Nike, pero nunca alcanzaron el nivel sobrenatural de fama de Jordan. Esa condición estaba reservada para las estrellas del cine y del pop, transformadas por los efectos especiales, la dirección artística y la cuidadosa elaboración de las películas y de los vídeos musicales. Antes de Nike, las estrellas del deporte, por talentosas y respetadas que fueran, seguían ancladas en la tierra. El fútbol, el hockey y el béisbol salían siempre en la televisión, pero los deportes televisados transcurrían en tiempo real, lo que a veces los hacía aburridos, a veces interesantes, y excelentes sólo en los replays con movimiento retardado. En cuanto a los atletas que recomendaban productos, no podía decirse que sus anuncios y sus comerciales fueran especialmente creativos, ya se tratara de Wilt Chamberlain alimentándose con gusto con una caja de Wheaties o de Rocket Richard sentenciado a una pena de «dos minutos por ser tan guapo» en los anuncios de Grecian Formula.
El anuncio televisivo de 1985 de Nike con Michael Jordan introdujo al deporte en el mundo del espectáculo: las secuencias fijas, los primeros planos y los cortes hicieron que Jordan pareciera suspendido en mitad de un salto, y producían la asombrosa sensación de que realmente sabía volar. La idea de utilizar la tecnología de las zapatillas
deportivas para crear un ser superior, la idea de Michael Jordan volando por el aire con un movimiento suspenso, era la aplicación real de la capacidad de Nike para crear mitos. Estos anuncios fueron los primeros vídeos de rock sobre los deportes y crearon algo completamente nuevo. Como dice Michael Jordan, «lo que Phil (Knight) y Nike han hecho conmigo es convertirme en un sueño».23
Muchos de los anuncios de televisión más famosos han empleado a las superestrellas de Nike para transmitir la idea del deporte, y no para representar simplemente lo mejor del propio atleta. Los anuncios suelen presentar a deportistas famosos jugando juegos diferentes de los que ejercen profesionalmente, como en el caso de Andre Agassi, que mostró su versión del «golf al ritmo del rock-and-roll». Y luego está la exitosa campaña «Bo Knows», donde el jugador de béisbol y de fútbol Bo Jackson trascendía sus dos deportes profesionales y se presentaba como el perfecto entrenador polivalente. Una serie de entrevistas breves con estrellas de Nike —como McEnroe, Jordan y Gretzky— sugería irónicamente que Jackson conocía sus especialidades deportivas mejor que ellos mismos. «Bo sabe tenis», «Bo sabe béisbol», y así sucesivamente. En los Juegos Olímpicos de Invierno en Nagano, Nike extrajo su estrategia del espacio controlado de sus anuncios de televisión y la aplicó a la competencia deportiva real. El experimento comenzó en 1995, cuando el departamento de marketing de la empresa comenzó a especular con la idea de convertir a un par de corredores kenianos en el primer equipo olímpico africano de esquí. Como explicó Mark Bossardet, el director mundial de atletismo de Nike, «Un día estábamos en la oficina y nos dijimos: «¿Qué tal si tomamos dos corredores kenianos y los convertimos en esquiadores de cro?»24 Para los directivos de Nike, los kenianos, que han dominado las competiciones de carreras olímpicas desde 1968, siempre fueron la encarnación de la «idea del deporte». («¿Dónde están los kenianos?», se ha oído preguntar a Phil Knight después de ver un anuncio de Nike que consideró poco inspirador y heroico, lo que en la jerga de Nike significa: «¿Dónde está el Espíritu del Deporte?».)25 De modo que según la lógica de marketing de la empresa, si dos corredores kenianos —la encarnación viviente del espíritu del deporte— eran retirados de su actividad profesional, de su país y de su clima natal y se los llevaba a la cumbre helada de una montaña y se lograban transferir su agilidad, su fuerza y su resistencia al esquí de cro, su éxito constituiría un momento de pura trascendencia deportiva. Simbolizaría la transcendencia espiritual del Hombre respecto a la naturaleza, a los derechos de la sangre, la nación y los mezquinos burócratas del deporte, y por supuesto, su plasmación en la realidad sería mérito de Nike. «Nike siempre opinó que los deportes no tienen fronteras», anunciaba el comunicado de prensa con el logo de la empresa. Y finalmente existiría prueba de ello.
Y, en todo caso, Nike lograría que se hablara de ella en innumerables artículos de prensa, como sucedió con el extraño equipo jamaicano de trineo que acaparó los titulares durante las Olimpíadas de Invierno de Calgary. ¿Qué periodista iba a resistir el enorme atractivo del primer equipo africano de esquí?
Nike halló sus conejillos de Indias en los corredores de categoría media Philip Boit y Henry Bitok. Como en Kenia no nieva, ni hay federación de esquí ni instalaciones de entrenamiento, Nike financió la totalidad del extravagante proyecto, desembolsando 250 mil dólares en la preparación de los kenianos en Finlandia y en el diseño de sus uniformes, pagándoles además un salario mientras permanecían alejados de sus casas. Cuando comenzó Nagano, Bitok no se calificó y Boit terminó último, veinte minutos después del ganador de la medalla de oro, que fue Bjorn Daehlie de Noruega. Resultó que las carreras de fondo y el esquí de cro exigen aptitudes completamente distintas y el empleo de músculos diferentes.
Pero eso es aparte. Antes de comenzar la carrera, Nike celebró una conferencia de prensa en su sede olímpica, amenizándola con platos y cerveza kenianos y mostrando a los periodistas un vídeo donde los atletas veían la nieve por primera vez, chocaban con arbustos al esquiar y se caían sentados. Los periodistas también oyeron historias sobre el efecto que tuvo en ellos el cambio de clima, y cómo se les había cuarteado la piel y se les habían caído las uñas de las manos y los pies; «pero ahora», como dijo Boit, «me encanta la nieve. Sin nieve no podría practicar mi deporte». Como dijo el Tampa Tribune del 12 de febrero de 1998, «son sólo dos kenianos locos que tratan de triunfar en la tundra helada».
Aquello era la quintaesencia de la creación de la marca Nike: al identificar a la empresa con los atletas y con el atletismo a ese nivel primario, la empresa ya no se limitaba a vestir el juego, sino que comenzaba a jugarlo. Y una vez que Nike penetró en el juego con sus atletas, podía tener hinchas fanáticos en vez de clientes.
PASO 2: DESTRUIR LA COMPETENCIA
Como todos los participantes en el juego de la competencia, Niké quiere ganar. Mas para ella no sólo se trata de ganar la guerra de las zapatillas deportivas. Naturalmente, Nike no soporta a Adidas, a Fila ni a Reebok, pero lo más importante es que Phil Knight ha combatido contra los representantes deportivos, cuya codicia personal, según dice, crea «inevitables conflictos con los intereses de los atletas en todas las ocasiones»;26 con la NBA, que se siente injustamente postergada por la maquinaria de creación de estrellas de Nike,27 y con el Comité Olímpico Internacional, de cuyo elitismo y corrupción se burlaba Knight mucho antes de los escándalos por sobornos que estallaron en la organización en 1999.28 En el mundo de Nike, todos los clubes, asociaciones y comités deportivos oficiales están minando el espíritu del deporte, un espíritu que sólo Nike valora y encarna.
De modo que al mismo tiempo que la máquina de fabricar mitos de Nike creaba la idea del Equipo Nike, el equipo empresarial diseñaba maneras para desempeñar un papel más activo en el deporte profesional. Primero Nike trató de suprimir a los agentes de los deportistas creando una agencia propia, que no sólo representaba a los atletas en la negociación de sus contratos, sino que también desarrollaba estrategias integradas de marketing para sus clientes que complementaran la estrategia de marca de Nike, sin amenazarla, obligando con frecuencia a otras empresas a adoptar el concepto de sus anuncios.
Luego se produjo el fallido intento de formar —y de poseer— una versión de fútbol universitario de la Super Bowl (el Nike Bowl), y así, en 1992, la empresa compró el tour de golf Ben Hogan y lo rebautizó Nike Tour. «Hacemos estas cosas para integrarnos en el deporte. Estamos en los deportes; eso es lo que hacemos», dijo Knight a los periodistas en esa época.29 Es por cierto lo que hicieron cuando Nike y su rival Adidas organizaron su propio evento deportivo para decidir cuál de los protagonistas de sus anuncios era «el hombre más rápido del mundo, Michael Johnson de Nike o Donovan Bailey de Adidas. Como compiten en categorías distintas (Bailey en los 100 metros y Johnson en los 200), las marcas de zapatillas acordaron dividir la diferencia, y la competencia fue una carreta de 150 metros.Ganó Adidas.
Cuando Phil Knight afronta las inevitables críticas de los puristas del deporte, que le acusan de ejercer una influencia exagerada en los partidos que patrocina, su respuesta es siempre la misma: «El atleta sigue siendo nuestra razón de existir».30 Pero como demuestra el enfrentamiento de la empresa con la estrella del baloncesto Shaquille O'Neal, Nike sólo se dedica a cierto tipo de atletas. El biógrafo de la empresa, Donald Katz, relata la tensa entrevista entre el representante de O'Neal, Leonard Armato, y el equipo directivo de Nike:
Shaq había observado la explosión que se había producido en el marketing
del deporte («hizo cursos de marketing deportivo», dice Armato)
y el ascenso de Michael Jordan, y decidió que en vez de formar parte
de diversas estrategias empresariales, era posible reunir una variedad de
compañías que integraran la presencia de marca que él mismo constituía.
Los fabricantes de productos de consumo pasarían a formar parte del
Equipo Shaq, y no al revés. «Estamos buscando una imagen coherente»,
decía Armato cuando comenzó a formar el equipo en nombre de Shaq.
«Como el Ratón Mickey».
El único problema era que en la sede de Nike no existe ningún equipo Shaq, sino sólo un Equipo Nike. Nike se abstuvo y pasó al jugador, que muchos creían que iba a ser el siguiente Michael Jordan, a Reebok: dijeron que no era «material para Nike». Según Katz, la misión de Knight «había sido desde el comienzo poner el deporte en un pedestal como no se había hecho nunca antes».31 Pero sobre el pedestal de la Ciudad Nike de Manhattan no se yergue Michael Jordan ni el deporte del baloncesto, sino una zapatilla rotatoria de marca Nike.
Como una prima donna, se exhibe ante los reflectores en su calidad de la primera zapatilla que llega a la celebridad.
PASO 3: VENDER TROZOS DE LA MARCA COMO SI FUERA
EL MURO DE BERLÍN
Nada personifica la era de las marcas mejor que la Ciudad Nike, la cadena de tiendas minoristas de la empresa. Cada una es un templo, un lugar único para los fieles, un mausoleo. La Ciudad Nike de Manhattan, en la calle 57 Este, es más que una tienda de ensueño con decoración de metal brillante y madera clara; es un templo donde se adora
el logo de Nike como objeto artístico y como símbolo heroico. En todas partes se lo identifica con el Deporte mismo: en reverentes exhibidores de cristal que muestran «La definición del atleta»; en las citas inspiradas sobre el «Coraje», el «Honor», la «Victoria» y el «Trabajo en Equipo» grabados en los suelos, y en la dedicatoria del edificio «a todos los deportistas y a sus sueños».
Pregunté a un vendedor si entre los miles de camisetas, trajes de baño y prendas deportivas había alguna sin el logo de Nike en el exterior. Se puso a pensar. Camisetas, no. Zapatos, no. Chándales, tampoco. «¿Por qué», me preguntó por fin, algo dolido. «¿Acaso alguien le tiene alergia al logo?» Nike, la reina de las supermarcas, es como un Pac-Man hinchado, tan orientado hacia el consumo que no actúa por malicia, sino por la
costumbre de apretar las mandíbulas. Es rapaz por naturaleza. Parece apropiado que en la estrategia de marca de Nike figure una imagen parecida al signo v, que se utiliza para dar el visto bueno. Nike da el visto bueno a los espacios a medida que los engulle. ¿Las grandes tiendas? ¡Venga! ¿El hockey? ¡Venga! ¿El béisbol? ¡Venga! ¿El fútbol? ¡Venga! ¡Venga! ¡Venga! ¿Las camisetas? ¡Venga! ¿Los sombreros? ¡Venga! ¿La ropa interior? ¡Venga! ¿Los colegios? ¡Venga! ¿Los cuartos de baño? ¡Venga! ¿El corte de pelo militar? ¡Venga! ¡Venga! ¡Venga! Como Nike es el líder en la imposición de su marca a la ropa, no es sorprendente que también haya llegado al límite extremo de las marcas: aplicarlas a la carne humana. No sólo se trata de que docenas de empleados de Nike lleven el logo de la empresa tatuado en las pantorrillas, sino que las salas de tatuaje de todos los EE.UU. informan que ese logo es el que más piden los clientes. ¿La marca aplicada a los seres humanos? ¡Venga!
LAS ESTRELLAS Y LAS MARCAS
Hay otra razón del sorprendente éxito de Nike en la difusión de su marca. Las superestrellas del deporte, que son los elementos constituyentes de su imagen, esas criaturas inventadas por Nike y clonadas por Adidas y Fila, se han demostrado incomparablemente capaces de crecer en la edad de la sinergia: están hechas para la promoción múltiple. Las Spice Girls hacen películas y recorren pasarelas, pero ninguna
puede lograr una medalla olímpica. Es más práctico que Dennis Rodean escriba dos libros, que actúe en dos películas y tenga un programa propio de televisión a que Martin Amis o Seinfeld jueguen como defensa con los Bulls, del mismo modo que a Shaquille O'Neal le resulta más fácil grabar un álbum de rap que a Sporty Spice hacer la selección
para la NBA. Sólo los personajes de los dibujos animados —también favoritos para la sinergia— son más versátiles que las estrellas del deporte en el juego sinérgico.
Mas para Nike, el poder de sus propios patrocinados tiene un aspecto negativo. Aunque Phil Knight no lo reconocerá jamás, Nike ya no sólo compite con Reebok, Adidas y la NBA: también ha comenzado a hacerlo con otra marca llamada Michael Jordan.
Durante los tres años anteriores a su retiro, Michael Jordan se estuvo apartando de su papel de encarnación de Nike y convirtiéndose en lo que su agente David Falk denomina una «supermarca». Cuando Nike se internó en el negocio de la representación de deportistas, él se negó a plegarse, diciendo que de hacerlo deberían compensarlo por
los millones de dólares de ingresos que habría de perder. En vez de dejar que Nike administrara sus empresas patrocinadoras, trató de llegar a acuerdos entre ellas, como el intento de lograr que Nike cambiara de empresa telefónica cuando lo nombraron portavoz de WorldCom.32 Otro ejemplo de lo que Falk llama «el programa de asociación de empresas de Michael Jordan» es un anuncio de WorldCom donde los actores visten gafas de sol Oakley y ropa deportiva Wilson, marcas ambas patrocinadoras de Jordan. Y por supuesto, la película Space Jam —donde actuaba el jugador de baloncesto y cuyo productor ejecutivo era Falk— fue la presentación del propio Jordan como marca aparte. El filme incluía espacios para cada uno de los patrocinadores de Jordan (entre los diálogos figura el siguiente: «Michael, se acerca la hora de salir a escena. Ponte los Hanes, átate las Nike, toma tus Wheaties y tu Gatorade y te pasaremos a buscar en Big Mac»), y MacDonald's promovió el espectáculo con juguetes Space Jam y con «Happy Meals».
Nike había alentado las ambiciones empresariales de Jordan en sus anuncios «Jordan, Director Ejecutivo», que lo muestran poniéndose un traje y corriendo hacia la oficina en el intervalo de un partido. Pero entre bambalinas, a la empresa nunca le gustaron las actividades independientes de Jordan. Ya en 1992 Donald Katz escribía que «Knigh piensa que, en la jerga del marketing deportivo, Jordan ya no es un elemento "limpio"».33 Resulta significativo que Nike boicoteara el maná del patrocinio múltiple que rodeó a Space Jam. A diferencia de McDonald's, no utilizó la película en los anuncios de los productos relacionados con ella, a pesar de que se basaba en una serie de anuncios de Nike que presentan a Jordan y a Bugs Bunny. Cuando Falk reveló a Advertising Age que «Nike tiene algunas reservas sobre la implementación de la película»,34 estaba diciendo lo mínimo. Jim Riswold, desde mucho tiempo antes encargado de la publicidad de Nike, y que fue quien tuvo la idea de unir a Jordan y a Bugs Bunny en el comercial de las zapatillas, se quejó al Wall Street Jornal porque Space Jam «es principalmente un filón comercial y sólo secundariamente una película. La idea es vender muchos productos».35 Fue un momento histórico de la cultura de las marcas, que invirtió por completo la relación tradicional entre el arte y el comercio: un fabricante de zapatillas y una agencia publicitaria que se quejaban de que una película de Hollywood manchaba la pureza de sus anuncios.
Por el momento, al menos, reina la paz entre las supermarcas enemigas. Nike ha dado más libertad a Jordan para desarrollar su propia marca, siempre dentro del imperio de Nike, pero con más independencia. En la misma semana en que se retiró del baloncesto, Jordan anunció que pensaba extender la línea de ropa JORDAN de los atuendos de baloncesto a los de calle, compitiendo directamente con Polo, Hilfiger y Nautica. Ya afirmado en su papel de ejecutivo, y no de promotor famoso, contrató a otros atletas profesionales para que publicitaran la marca JORDÁN: Derek Jeter, un jugador de los New Cork Yankees y el boxeador Roy Jones Jr. Y desde mayo de 1999 la marca JORDÁN se exhibe en sus propias «tiendas de concepto minorista», de las que hay dos en Nueva York y una en Chicago; además, se pensaba abrir cincuenta más hacia fines del año 2000. Jordan había logrado materializar su deseo: poseer una marca propia con famosos que la publicitaran.
LA ERA DE LOS MARCOSAURIOS
En apariencia, los juegos de poder entre los deportistas millonarios y las empresas billonarias parece tener poco que ver con la pérdida del espacio libre de marcas de que trata esta sección. Sin embargo, Jordan y Nike son sólo la manifestación más cruda de la manera en que el imperio de las marcas modifica nuestra idea de los patrocinadores y los patrocinados, hasta el punto de que la idea de un espacio sin marcas —de una música que se diferencie de los kakis, de festivales que no sean extensiones de marcas de cerveza, de hazañas deportivas que se celebren a sí mismas y por sí mismas— resulta casi impensable. Jordan y Nike son el epítome del nuevo paradigma, que elimina todas las barreras entre las marcas y la cultura y no deja sitio alguno a los espacios sin marcas.
Se está comenzando a comprender que los diseñadores de ropa, los fabricantes de zapatillas deportivas, los medios de comunicación, los personajes de los dibujos animados y los famosos de toda especie participan más o menos en el mismo negocio: el de comercializar sus marcas. Es por eso que a principios de la década de 1990 Creative Artists Agency, el más poderoso representante de famosos de Hollywood, comenzó a promover no sólo personajes célebres, sino también marcas famosas: Coca-Cola, Apple e incluso entabló una alianza con Nike. Es por eso que Benetton, Microsoft y Starbucks han prescindido de los medios de difusión convencionales y se han dedicado a publicar los suyos: Benetton edita Colors, Microsoft el fanzine de Internet Slate y Starbucks, Joe, una joint venture con Time Inc. Es por eso que Britney Spears, que causa furor entre los adolescentes, y el personaje de comedias televisivas Ally McBeal tienen sus propias líneas de ropa de diseño; que Tommy Hilfiger ha colaborado en el lanzamiento de una marca discográfica y que el rapper Master P posee su propia agencia deportiva. Es también por eso que Ralph Lauren tiene una línea de pinturas de pared de diseño, que Brooks Brothers tiene otra de vinos, que Nike ha lanzado un crucero con su logo y que el gigante de los repuestos para automóviles Magna piense abrir un parque de diversiones. También es la razón de que el consultor de mercado Faith Popcorn haya lanzado su propia marca de sillones de cuero Cocooning, nombre que deriva de la moda que él mismo puso en boga, y que Fashion Licensing of America Inc. comercialice la línea de muebles Ernest Hemingway, diseñados para captar la «personalidad de marca» del escritor fallecido.36
Mientras los fabricantes y los artistas intercambian sus papeles y se dedican al unísono a crear modas de estilo de vida con sus marcas, los ejecutivos de Nike predicen que «en el futuro su competidor (será) Disney y no Reebok».37 Y parece coherente que al mismo tiempo que Nike invadía el mundo del espectáculo, los grandes de ese mundo hayan decidido internarse en la industria de las zapatillas deportivas. En octubre de 1997, Warner Brothers lanzó unas de punta baja publicitadas por Shaquille O'Neal. «Es una extensión a escala minorista de nuestra actividad», explicó Dan Romanelli de Warner Consumer Products.
Parece que, con independencia del punto de partida de cada marca —ya sea con zapatillas, deportes, comercio minorista, música o dibujos animados—, las de más éxito han terminado en el mismo sitio: en la estratosfera de las supermarcas. En eso, Mick Jagger y Tommy Hilfiger se asemejan; Steven Spielberg y Coca-Cola tienen el mismo agente. Shaq quiere ser «como Mickey Mouse», y todo el mundo abre un restaurante con su marca, desde Jordan y Disney hasta Demi Moore, Puffy Combs y las supermodelos. Por supuesto, fue Michael Ovitz quien elaboró el modelo del templo de las marcas, para hacer con la música, los deportes y la música lo que Walt Disney hizo con los dibujos animados para niños: convertir el falso mundo de la televisión en un mundo real de marcas. Después de abandonar Creative Artists Agency en agosto de 1995 y de ser despedido de la presidencia de Disney poco después, Ovitz cerró trato con un apretón de manos por valor de 87 millones de dólares y lanzó un nuevo negocio: megacentros comerciales temáticos con una mezcla de espectáculo y deportes, una síntesis del deporte profesional, de las celebridades de Hollywood y las compras. Su visión consistía en una impura mezcla de la Ciudad de Nike, de Planet Hollywood y del sector de marketing de la NBA, que conducían directamente a las cajas registradoras. Se espera que el primer centro temático abra en Columbus, Ohio, y que tenga 1,5 millones de pies cuadrados. Si Ovitz tiene éxito, se inaugurará otro más en los alrededores de Los Angeles, que contendrá un estadio de fútbol de la NFL.
Como sugieren estas edificaciones futuras, las empresas patrocinadoras y la cultura que difunden se han fusionado, creando así una tercera cultura: un universo cerrado de personas con marca, con productos de marca y con medios de difusión de marca. Un interesante estudio realizado en 1996 en la Universidad de Missouri por el profesor Roy F. Fox demuestra que muchos adolescentes perciben intuitivamente las extrañas ambigüedades de esta esfera. La investigación demostró que la mayoría de los alumnos de secundaria de Missouri que ven en clase la mezcla de noticias y de anuncios que emite Channel One piensa que las estrellas del deporte pagan a los fabricantes de zapatillas para aparecer en sus anuncios. «No sé por qué los deportistas pagan tanto dinero por salir en esa estúpida publicidad. Será para que la gente sienta más simpatía por ellos y por sus equipos».38
Así opinaba Debbie, integrante del grupo de doscientos alumnos que participaron en el estudio. Para Fox, el comentario demuestra una preocupante ausencia de conocimiento de los medios, y prueba que los adolescentes no saben evaluar la publicidad que ven en la televisión. Pero también es posible que los hallazgos demuestren que los jóvenes comprenden algo que los demás nos negamos a admitir. Quizá sepan que el patrocinio es un proceso mucho más complicado que la dicotomía entre el comprador y el vendedor que imperaba en las décadas anteriores, y que pensar que alguien se ha vendido o que otro lo ha comprado se ha hecho anacrónico. En una época donde las personas son marcas y las marcas son cultura, lo que Nike y Michael Jordan hacen se asemeja más al patrocinio múltiple que a la incitación directa a comprar; y aunque ahora las Spice Girls publicitan a Pepsi, son muy capaces de lanzar mañana su propia Spice-Cola.
Es del todo sensato pensar que los alumnos de secundaria actuales tienen una visión mucho más realista del absurdo de las marcas. Después de todo, son ellos quienes crecieron ya vendidos.
CAPÍTULO 3
Alt. Todo
El mercado joven y el marketing del estilo cool
Es terrible decirlo, pero muchas veces los atuendos más interesantes son los de los pobres.
—El modisto Christian Lacroix en Vogue, abril de 1994.
En el lugar de donde vengo no había escenario,
Me informé leyendo la revista Highlights.
—Princess Superstar, «Fm White», Strictly Platinum.
Mi mejor amiga Lan Ying y yo nos pasamos el último año de la escuela secundaria manteniendo enfermizas discusiones sobre lo absurdo que es la vida cuando ya todo está hecho. El mundo que nos rodeaba no nos parecía como un cúmulo de posibilidades, sino como un laberinto de pasadizos, similares a los que cavan los insectos en la madera. Y quien se sale del estrecho y convencional pasadizo del materialismo, cae en otro, el de quienes se apartan del sendero principal. Ese camino estaba muy transitado (entre otras personas, por nuestros propios padres). ¿Quieres viajar? ¿Quieres ser un nuevo Kerouac? Métete en el túnel llamado Vamos a Europa. ¿Qué tal convertirse en rebelde? ¿O en pintor vanguardista? Cómprate un pasadizo alternativo en una librería de segunda mano, polvoriento y carcomido por los gusanos. De cualquier modo que nos imaginábamos, nos encontrábamos convertidas en un cliché, como personajes de los anuncios de Jeep o de las comedias de la televisión. Nos parecía que al terminar los estudios, todos los modelos estarían gastados, incluyendo el del intelectual con su toga de graduado que ensayábamos en ese momento. Ahitos con las ideas y los estilos del pasado, creíamos que no íbamos a encontrar nuevos espacios en ninguna parte.
Por Supuesto, creer que el fin de la historia coincide exactamente con nuestra llegada al mundo es un síntoma de narcisismo adolescente. Casi todas las jóvenes de diecisiete años atacadas por la angustia y lectoras de Camus encuentran finalmente su camino en la vida. Aún así, algo de mi claustrofobia escolar me ha acompañado siempre, y en cierto modo parece intensificarse a medida que pasa el tiempo. Lo que me obsesiona no es tanto la ausencia de espacio real como una profunda ansia de espacio metafórico: de liberación, de escape, de cierta especie de libertad sin condiciones.
Lo único que mis padres deseaban era viajar sin trabas en un VW. Eso les bastaba. El mar, el cielo nocturno, una guitarra acústica... ¿Qué más pedir? Bueno, la verdad es que se podía desear deslizarse por la ladera de una montaña en trineo y sentir durante un instante que te deslizas sobre nubes y no sobre la nieve. Se podía desear explorar el sudeste asiático, como los veinteañeros desilusionados del mundo de la novela The Beach de Alex Garland, buscando un confín ausente de los mapas donde hacer realidad las utopías personales. Y puestos en ello, se podía entrar en un grupo New Age y soñar con secuestros extraterrestres. Desde el ocultismo, pasando por los delirios, la rebelión y los deportes de riesgo, parece que la eterna necesidad de escapar del mundo nunca ha gozado de tan buen marketing especializado.
Pero a falta de viajes espaciales y confinados por las leyes de la gravedad, la mayoría de nosotros nos procuramos espacios libres como podemos, robándolos como si fueran cigarrillos, por fuera de los ámbitos cerrados. Las calles pueden estar colmadas de anuncios y carteles, pero los niños se las arreglan para hacer algunos pases con el balón entre los coches. También hay libertad en los festivales musicales ingleses y en la conversión de los edificios privados en espacios públicos: en las fábricas abandonadas donde juegan los niños de la calle o en las rampas de las torres de oficinas que en las tardes de domingo se transforman en pistas de patinaje.
Pero a medida que la privatización se desliza en todos los resquicios de la vida pública, incluso estos espacios de libertad y estos restos de espacios sin marcas comerciales están desapareciendo. Todos los patinadores tiene contratos con las zapatillas deportivas Vans, el hockey callejero es pasto de los anuncios de cerveza, los proyectos de reforma urbana son patrocinados por Wells Fargo y los festivales independientes han sido prohibidos y reemplazados por el Tribal Gathering anual, un concierto de música electrónica que se jacta de ser «un golpe de nuestra contracultura cósmica contra el sistema y el imperio de la mediocridad, el comercialismo y el capitalismo solapado»1 y donde los organizadores confiscan las botellas de agua que no hayan sido compradas en sus instalaciones, a pesar de que durante ellos la principal causa de muerte es la deshidratación.
Recuerdo el momento en que me di cuenta de que mi frustrado anhelo de disponer de espacios no era sólo el resultado del transcurso inevitable de la Historia, sino del hecho de que la apropiación comercial se desarrollaba a una velocidad impensable para las generaciones anteriores. Estaba viendo la cobertura televisiva de la controversia sobre Woodstock '94, el festival en honor del 25° aniversario del primer concierto de homónimo. Los eruditos hijos de la era del baby boom y los avejentados astros del rock decían que las latas de Woodstock Memorial Pepsi a dos dólares cada una, los llaveros de recuerdo y los cajeros automáticos de la nueva celebración traicionaban el espíritu anticomercial de la primera; lo más increíble era que se quejaban de que los condones conmemorativos de tres dólares marcaban el fin de la era del «amor libre» (como si el sida fuera una afrenta malintencionada a su nostalgia).
Lo que más me sorprendió fue que todo el debate giraba sobre la santidad del pasado, sin advertir los cambios culturales del tiempo presente. A pesar de que el festival conmemorativo se dirigía principalmente a adolescentes y universitarios y que presentaba grupos del momento, como Green Day, ni un solo comentarista reflejó lo que podía significar esta conversión de la cultura juvenil en artículo de consumo para los jóvenes que asistían al concierto. No les importaba la ofensa inferida a los hippies décadas después del acontecimiento, ni a lo que se siente cuando se ve vender la propia cultura en el momento de vivirla. La única mención que se hizo a una nueva generación de jóvenes se oyó cuando los organizadores, al enfrentar las acusaciones de antiguos hippies de que habían montado un Woodstock de la Codicia o de la Banalidad explicaron que si no rebajaban y modificaban el evento, los jóvenes de la actualidad lo rechazarían. John Roberts, el promotor de Woodstock, explicó que «los jóvenes de la actualidad están acostumbrados a la comercialización. Es probable que si un joven de hoy va a un concierto y no encuentra nada que comprar se enfade mucho».2
Roberts no es el único que tiene esta opinión. El periodista de Advertising Age, Jeff Jensen, llega a afirmar que los jóvenes de la actualidad «no sólo piensan que vender es bueno, sino moderno». 3 No hacerlo es... anticuado. Tampoco es necesario hacer mucho romanticismo respecto al Woodstock original. Entre (muchas) otras cosas, fue un gran festival de rock con promoción comercial y pensado para lograr ganancias. Aún así, el mito de Woodstock como un estado soberano de la cultura juvenil formaba parte de un amplio proyecto de autodefinición generacional, concepto que hubiera resultado totalmente ajeno al público de Woodstock '94, para quien la identidad generacional era en gran medida un artículo envasado y cuya búsqueda de identidad siempre estuvo conformada por las modas de consumo, creyeran o no en ellas o se declararan en contra o a favor de ellas. Es éste un aspecto de la expansión de las marcas que resulta más difícil de seguir que la comercialización de la cultura y de los espacios ciudadanos. Esta pérdida de espacios se produce dentro de las personas; ya no es una colonización del espacio físico, sino del mental.
En un entorno frenético de marketing de la cultura juvenil, toda la cultura comienza a crearse a partir del frenesí. Gran parte de la cultura de los jóvenes comienza a depender de lo que los sociólogos Robert Goldman y Stephen Papson denominan «desarrollo suspendido», señalando que «después de todo, no tenemos idea de lo que movimientos culturales como el punk, el grunge o el hip-hop podrían ser si no se los explotara a causa de su potencial económico (...)». 4 Esta «explotación » no ha pasado inadvertida ni sin oposición. Tanto el periódico antiempresarial The Baffler y la desaparecida revista Might se burlaban despiadadamente de la desesperación y los esfuerzos de la industria de la cultura juvenil de mediados de la década de 1990. Han aparecido docenas, si no centenares de fanzines y de páginas de Internet que ofrecieron las bases para los ataques contra las marcas que expongo en la cuarta parte de este libro. Sin embargo, casi siempre lo único que crea la insaciable sed de cultura de las marcas es sólo más marketing. El marketing que piensa es cultura.
Para comprender cómo la cultura juvenil se convirtió en un mercado tan solicitado a principios de la década de 1990, puede ser útil volver a la «crisis de las marcas» de la época de la recesión que se produjo inmediatamente antes de este frenesí; una crisis que, habiendo tantos consumidores que no respondían a las expectativas de las empresas, provocó una urgente y clara necesidad de encontrar una nueva clase predominante de clientes.
Durante las dos décadas anteriores a la crisis de las marcas, las grandes industrias culturales seguían alimentándose del poder de compra de los hijos de la explosión demográfica, y la demografía de la juventud era algo periférico, ensombrecida por el enorme poder del rock clásico y las giras de intérpretes. Por supuesto, las industrias seguían interesándose en los clientes jóvenes y reales y se dirigían principalmente a ellos, pero la cultura juvenil en sí misma era considerada por las industrias del entretenimiento y de la publicidad como una fuente de inspiración realmente pobre y tibia. Por supuesto, había muchos jóvenes que en las décadas de 1970 y 1980 consideraban que su cultura era «alternativa» u «oculta». Todos los centros urbanos conservaban sus sectores bohemios, donde los parroquianos se vestían de negro, escuchaban a los Grateful Dead o a conjuntos punk (o New wave, que es más digerible), y compraban ropa de segunda mano o discos en tiendas mohosas. Si vivían fuera de los centros urbanos, se podía pedir grabaciones de estilo cool por medio de los anuncios de revistas como Máximum Rock 'n' roll, intercambiarlos a través de los amigos o adquirirlos en los conciertos.
Aunque lo que he esbozado es sólo una caricatura de las culturas juveniles que aparecieron durante estas décadas, la diferencia importante es que sólo fueron solicitadas a medias como mercados. Ello se debió en parte a que el punk de la década de 1970 culminaba al mismo tiempo que el disco y el heavy metal, infinitamente más comercializables, como la mina de oro del estilo preppie. Y aunque a mediados de la década de 1980 la música rap alcanzaba máximos de venta, proponiendo además un estilo y un código completamente coherentes, los ciudadanos blancos de EE.UU. no declararon que había llegado una nueva cultura juvenil. Para eso hubo que esperar algunos años, hasta que los estilos y los sonidos de los jóvenes urbanos de color fueron
aceptados del todo por los suburbios blancos.
De este modo, detrás de estas cultura no había máquinas de marketing masivo: no había Internet ni centros comerciales de cultura alternativa como Lollapalooza o la Feria de Lilith ni, por cierto, brillantes catálogos como Delia y Airshop, que ahora reparten brillo corporal, pantalones de plástico y actitudes de gran ciudad como pizzas entre adolescentes condenados a vivir en los suburbios. Las industrias que alimentaban el consumismo occidental seguían dirigiéndose a los ciudadanos de la Nación Woodstock, convertidos ahora en yuppies locos por el consumo. En su mayoría, sus hijos también podían ser calificados como aprendices de yuppies, de modo que adaptarse a las tendencias y a los gustos de la juventud que imponía la moda no merecía la pena.
EL MERCADO JUVENIL SALVA EL MERCADO
Todo eso cambió a principios de la década de 1990, cuando los hijos del baby boom abandonaron su lugar en la cadena del consumo y las marcas sufrieron su crisis de identidad. Hacia la época del Viernes de Marlboro, Wal Street examinó mejor las marcas que florecieron durante la recesión y descubrieron algo interesante. Entre las industrias que capeaban el temporal o que mejoraban se contaban las empresas de cerveza, las de bebidas ligeras, las cadenas de comida rápida y los fabricantes de zapatillas, por no mencionar los chicles ni las muñecas Barbie. Había algo más: 1992 era el primer año desde 1975 en que la cantidad de adolescentes estadounidenses comenzó a aumentar. Gradualmente a los sectores manufactureros y de entretenimiento comenzó a ocurrírseles una idea: tal vez las ventas no caían porque los consumidores fueran «ciegos a las marcas», sino porque las empresas tenían los ojos puestos en el sector demográfico equivocado. No era época para vender Tide y Snuggle a las amas de casa, sino de lanzar la MTV, Nike, Hilfilger, Microsoft, Netscape y Wired a los adolescentes de todo el mundo y a sus imitadores. Sus padres podían haber cuidado su dinero, pero los hijos estaban dispuestos a pagar para ser aceptados. Por medio de este proceso, la presión de los coetáneos se convertía en una poderosa fuerza del mercado que dejaba pálido el consumismo de los padres. Como dijo la minorista de la vestimenta Elise Decoteau sobre sus jóvenes clientes, «se mueven en manada. Si le vendes a uno, les venderás a todos los de su clase y a todo su colegio».5
Sólo había que conquistar a uno. Como habían demostrado las marcas superestrellas como Nike, a las empresas no iba a bastarles comercializar los mismos productos entre un público más joven, sino que necesitaban crear nuevas identidades de marca a tono con esta nueva cultura. Si se proponían convertir sus oscuros productos en máquinas con sentido trascendental, como exigen las leyes de la marca, deberían reconstruirse según la imagen cool de la década de 1990, de su música, de su estilo y de sus preferencias políticas.
EL AFÁN DE LO COOL: LAS MARCAS VUELVEN A LA ESCUELA
Impulsadas por la promesa de las marcas y por el mercado juvenil, las empresas atravesaron un período de energía creativa. Lo cool, lo alternativo, lo joven, lo novedoso o como se le quiera llamar constituía la identidad perfecta para las empresas basadas en productos que deseaban convertirse en marcas basadas en imágenes trascendentes. Los anunciantes, los directores de marca y los productores de música, de cine y de televisión se apresuraron a volver a la escuela secundaria, estudiando a los alumnos en un frenético esfuerzo para aislar y reproducir en anuncios de televisión la «actitud» exacta que los adolescentes y los veinteañeros iban a ser inducidos a consumir al mismo tiempo que las comidas rápidas y las canciones. Y del mismo modo que en todos los colegios secundarios, la pregunta «¿Soy cool?» se convirtió en la más importante y absorbente del momento, y no sólo se la oía en las aulas y en los vestuarios, sino en las juntas directivas y en las conferencias telefónicas de las grandes empresas.
La búsqueda de lo cool está plagada de dudas, en razón de su propia naturaleza («¿Es esto cool}, se oye decir a legiones de adolescentes que se interrogan entre sí. «¿Crees que es lo adecuado?». Excepto que ahora las angustiosas incertidumbres de la adolescencia son las preguntas millonarias de nuestra época. Las inseguridades se discuten en las reuniones de directorio y convierten a los redactores de anuncios, a los directores de arte y a los ejecutivos en adolescentes con impulsión a chorro que se contemplan en el espejo de sus habitaciones tratando de parecer aburridos. ¿Los chicos piensan que somos cool?, quieren saber. ¿Estamos esforzándonos demasiado para ser cool o es que lo somos de veras? ¿Tenemos la actitud? ¿La actitud correcta?
The Wall Street Journal publica regularmente sesudos artículos sobre el efecto que la tendencia a llevar vaqueros de bocamanga ancha o mochilas pequeñas produce en la Bolsa. A IBM, que fue superada en lo cool por Apple, por Microsoft y por casi todos los demás, le obsesiona impresionar a los chicos cool, o, en la jerga de la empresa, a «los chicos de negro». «Solíamos llamarlo "la brigada de la cola de caballo" o "la brigada de los cuellos altos negros"», dice David Gee de IBM, cuyo trabajo consiste en hacer cool a la empresa. «Ahora son los CDN, los Chicos de Negro. Tenemos que llegar a ser importantes para los CDN».6 Para Pepe Jeans, el objetivo, según explica el director de
marketing Phil Spur, es éste: «Es necesario que (los jóvenes cool) miren tus vaqueros y tu imagen de marca y digan "eso es cool" (...). Por el momento, nos aseguramos de que los Pepe aparezcan en los sitios adecuados y que los vea la gente adecuada».7
Las empresas que no integran el elenco de las marcas de éxito —las que fabrican zapatillas demasiado pequeñas y vaqueros con piernas estrechas y publican anuncios pequeños e insuficientemente irónicos— han quedado confinadas a los arrabales de la sociedad: son empresas sin atractivo. «Seguimos sin comprender lo cool», dice Bill Benford, presidente de la compañía de ropa deportiva L. A. Gear, 8 a punto de abrirse las venas de las muñecas como un quinceañero incapaz de soportar la reclusión al patio de la escuela durante otro año más. A cualquiera le puede tocar este brutal ostracismo: Levi's no tenía supertiendas como Disney, ni anuncios cool como The Gap, ni credibilidad hip-hop como Hilfiger, y nadie quería tatuarse su logo en el ombligo, como el de Nike. En resumen, no era cool.
Como señaló su nuevo director de marca Sean Dee, no había logrado comprender que «los vaqueros con bocamanga ancha no son una moda, sino un cambio de paradigmas».9
Lo cool, según parece, es la cualidad imprescindible de las marcas de la década de 1990. Es la ironía de las comedias televisivas de la cadena ABC y de las tertulias televisivas nocturnas; es lo que vende servidores psicodélicos de Internet; es equipos deportivos de última, relojes irónicos, zumos de fruta inimaginables, vaqueros kitsch, zapatillas posmodernas y colonias hombre-mujer. Nuestra «edad ideal», como se dice en los estudios de marketing, se sitúa alrededor de los diecisiete años. Esto vale tanto para los hijos de la explosión demográfica de cuarenta y siete años de edad que temen perder su cool como para los niños de siete que imitan a los Back Street Boys.
Siendo la misión de nuestros ejecutivos insuflar profundamente en sus empresas este estilo cool, podemos anticipar que pronto el mandato de nuestros gobernantes electos será «hacer cool el país». En cierto sentido, esa época ya ha llegado. Desde que fue elegido en 1997, Tony Blair, el primer ministro británico, se ha dedicado a cambiar la imagen algo desastrada del país en una «Inglaterra cool». Después de asistir a una cumbre con Blair en una sala bien decorada de Canary Wharf, el primer ministro francés Jacques Chirac dijo: «Estoy impresionado. Todo eso da a Gran Bretaña una imagen de país joven, dinámico y moderno ». Durante la cumbre del G-8 de Birmingham, Blair organizó una reunión de los augustos asistentes en una sala de grabación donde vieron vídeos musicales de All Saints y entonaron «All You Need is Love»; no se sabe si se dedicaron a los juegos Nintendo. Blair es un maestro mundial en maquillar su patria, ¿pero logrará imponer una nueva «marca» a su país o deberá conformarse con la antigua? Si alguien puede conseguirlo es él, que ha imitado a los fabricantes de Revolution Soda y ha logrado cambiar el nombre de su partido; ahora, se ha abandonado la palabra «laborista» (labour), que reflejaba sus lealtades y sus inclinaciones políticas, y ha pasado a convertirse en la marca New Labour.
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Sin embargo, el viaje hacia nuestra actual frescura mundial estuvo a punto de acabar apenas comenzado. Aunque en 1993 casi no había moda alguna, ni alimentos, ni bebidas, ni empresa del espectáculo que no ansiara cosechar las promesas del mercado juvenil, muchos no sabían cómo lograrlo. En la época en que apareció el estilo cool, muchas empresas estaban dedicadas a contratar personal frenéticamente para compensar las olas anteriores de despidos, la mayoría de los cuales se hicieron con la política de destituir primero al último contratado, característica de la recesión de finales de la década de 1980. Al haber en ellas menos empleados jóvenes, y al no ascender los que tenían, muchos ejecutivos se encontraron en la curiosa situación de que apenas conocían personas con menos de treinta años. En este contexto empobrecido, la juventud misma parecía extrañamente exótica, y de pronto toda información sobre la Generación X, la Generación Y y los veinteañeros se convirtió en el bien más preciado.
Afortunadamente, muchos veinteañeros habían ingresado ya en el mercado laboral. Como buenos capitalistas, muchos de estos jóvenes trabajadores percibieron la oportunidad que se les presentaba: adoptar la juventud como profesión. Con palabras tranquilizadoras aseguraron a sus posibles patrones que si los contrataban les proporcionarían contraculturas jóvenes y a la moda a razón de una por semana; las empresas se harían tan cool que se ganarían el respeto de todos. Les prometieron el sector demográfico juvenil, la revolución digital y una vía directa hacia la convergencia.
Y como ya sabemos, cuando estos introductores de lo cool consiguieron trabajo, no vieron necesidad alguna de imitar a los empresarios. A muchos de ellos puede vérseles ahora en los corredores de algunas de las empresas del listado Fortune 500 vestidos como para ir al club, rodando en sus monopatines y delirando sobre el surtidor de agua fresca de la oficina («Memo para el jefe: ¿por qué no llenamos este aparato con té frío con sabor a hierbas y un toque de gingseng?»). Los ejecutivos del mañana no son empleados, sino, para utilizar un término favorito de IBM, «agentes de cambio». ¿Acaso son impostores? ¿Acaso los trajes que visten ocultan la ropa deportiva hip-hop que llevan debajo? De ninguna manera. Muchos de estos jóvenes trabajadores son lo que se ve, el producto verdadero y fiel de la escena que proponen, y están completamente decididos a transformar sus marcas. Como Tom Cruise en Jerry Maguire, permanecen despiertos hasta altas horas de la noche escribiendo manifiestos y discursos revolucionarios sobre la necesidad de abrazar lo nuevo, de burlarse de la burocracia, de entrar en la red o quedarse atrás, de corregir la campaña publicitaria y hacerla más osada y atractiva, de cambiar más rápido, de estar más al día.
¿Y qué tienen que decir los jefes de los agentes de cambio ante todo esto? Dicen «De acuerdo», por supuesto. Las empresas que buscan identidades de marca a la moda que las incorporen miméticameñte al espíritu de los tiempos saben, como escribió Marshall McLuhan, «que cuando algo se hace corriente, crea una corriente». Los agentes de cambio impresionaron al ego de hombres maduros de sus jefes con sólo presentarse y demostrarles cuán diferentes eran de los radicales como ellos del mismo sistema de Intranet. Véase el caso de Netscape, que ya no tiene un jefe de personal sino a Margie Mader, que es la directora de Atracción de Gente Cool. Cuando Fast Company le preguntó: «¿Cómo selecciona usted personas cool?», respondió: «(...) Hay personas que sencillamente transpiran esta cualidad: uno entró a la primera entrevista en patines; otro la hizo en una pista de patinaje».10 En MTV, un par de asistentas de producción de veinticinco años, ambas llamadas Melissa, redactaron un documento llamado «El Manifiesto de Melissa» donde exhortaban a la emisora, ya insoportablemente frivola, a serlo aún más. («Queremos una MTV más brillante, clara y divertida», era una de sus osadas demandas.) Después de leerlo, la presidenta de MTV, Judy McGrath, dijo a uno de sus colegas: «Tengo ganas de despedir a todo el mundo y hacer jefas a estas dos».11
Su colega en rebeldía Tom Freston, un ejecutivo de MTV, explica que «Judy es por naturaleza contraria al sistema. Escucha a cualquiera que diga «despidamos a ese cerdo».12
LOS CAZADORES DE LO COOL:
LA BÚSQUEDA LEGAL DE LA CULTURA JUVENIL
Mientras los agentes de cambio se dedicaban a «refrescar» el mundo empresarial desde dentro hacia afuera, una nueva industria de «cazadores de lo cool» prometía hacerlo desde fuera hacia adentro. Todas las grandes empresas consultoras del estilo cool—Sputnik, The L. Report, Bureau de Style— fueron fundadas entre 1994 y 1996, justo a tiempo para presentarse como los mejores representantes de los compradores de las marcas. La idea era sencilla: ellas se encargarían de buscar sectores donde se cultivara el nuevo estilo, los reflejarían en vídeos y volverían a presentarse ante clientes como Reebok, Absolut Vodka y Levi's con afirmaciones osadas como que «los monjes son cool»,13 Aconsejarían a sus clientes cómo emplear la ironía en sus campañas publictarias, a ser surrealistas, a emplear «comunicaciones víricas».
En su libro Street Trenas, los fundadores de Sputink, Janine Lopiano- Misdom y Joanne De Luca, reconocen que casi cualquiera puede entrevistar a un grupo de jóvenes y hacer generalizaciones, «pero nunca se sabe cuáles son las correctas. ¿Has penetrado en su mente? ¿Has investigado sus rutinas? ¿Te has codeado con ellos? (...) ¿Son los consumidores esenciales o sólo sus seguidores?»14 A diferencia de los investigadores de mercado, que emplean grupos focalizados y paneles reflectantes para estudiar a los adolescentes como si fueran grandes ratas de laboratorio, Sputnik es «uno de ellos», uno más entre los jóvenes.
Por supuesto, hay que tomar todo eso con un grano de sal. Los cazadores de lo cool y las empresas para las que trabajan participan en una danza simbólica ligeramente sadomasoquista: los clientes se desesperan por creer que hay una reserva desconocida de cool fuera de su alcance, y los cazadores, para aumentar el valor de sus consejos, exageran la crisis de credibilidad de las marcas. Pero ante la oportunidad de que la Marca X llegue a ser la segunda tras Nike, muchas empresas están dispuestas a pagar. Y así, con ayuda de sus agentes de cambio y sus cazadores de lo cool, las supermarcas se convirtieron en las seguidoras de los jóvenes, rastreando su aroma cool hasta donde las
llevara el olfato.
En 1974, Norman Mailer dijo que los graffiti de los artistas urbanos son como fuegos de artillería de la guerra entre la calle y el sistema. «Alguien escribe su nombre, y quizá alguna parte de toda la estructura del sistema exhale un suspiro de muerte. Porque ahora tu nombre está encima del de ellos (...), y su presencia está encima de su presencia; tu sobrenombre domina la escena».15 Veinte años después, se ha verificado una inversión completa de esta realidad. Si antes los graffiti eran puntos de encuentro, ahora las supermarcas se han impuesto a todos, incluyendo los creadores de los graffiti. No queda espacio sin marcas.
EL HIP-HOP EXPANDE LAS MARCAS
Como hemos visto, en la década de 1980 había que ser relativamente rico para que las marcas se fijaran en uno. En la de 1990, sólo hay que ser cool. Como dijo el diseñador de moda Christian Lacroix en Yogue: «Es terrible decirlo, pero a menudo los mejor vestidos son los más pobres».16
Durante la década pasada, los jóvenes negros de los suburbios estadounidenses han sido el mercado más agresivamente investigado por los grandes de las marcas, que buscaban en ellos un «significado» y una identidad prestadas. Ésta fue la clave del éxito de Nike y de Tommy Hilfiger, que fueron catapultadas al superestrellato de las marcas en no pequeña medida por los muchachos pobres que incorporaron a Nike y al Hilfiger al estilo hip-hop en el mismo momento en que MTB y Vibe (la primera revista hip-hop, fundada en 1992) ponían el rap ante los reflectores de la cultura juvenil. «La nación hip-hop» —escribían Lopiano-Misdon y De Luca en Street Trends— es «la primera que adopta un diseñador o una gran marca y que convierten esa marca en moda de "gran concepto". O, en sus propias palabras, "la expanden” ».17
Diseñadores como Stussy, Hilfiger, Polo, DKNY y Nike se han negado a combatir el pirateo de sus logos en camisetas y en gorras de béisbol en los suburbios, y es seguro que muchos de ellos se han abstenido de reprimir los robos en sus tiendas. Ahora las grandes marcas han aprendido que las ganancias que ofrece la ropa de marca no sólo emanan de su compra, sino también de que la gente vea el logo de la empresa en las personas «adecuadas», como señala juiciosamente Phil Spur, de Pepe Jeans. La verdad es que la retórica de que «hay que ser cool» de las grandes marcas es con frecuencia una manera indirecta de decir que hay que ser «negro». Del mismo modo que la historia de lo cool en Estados Unidos es en realidad, como han dicho muchos, una cuestión de la cultura afroamericana —desde el jazz a los blues y desde el rock and roll hasta el rap—, para muchas supermarcas perseguir lo cool significa simplemente perseguir la cultura negra. Tal es la razón de que la primera parada de los cazadores de lo cool fueran las canchas de béisbol de los barrios más pobres de Estados Unidos.
El último capítulo de la carrera de la generalidad de EE.UU. hacia el filón de oro de la pobreza comenzó en 1986, cuando los rappers Run-DMC insuflaron nueva vida a los productos Adidas con su exitoso single «My Adidas», un homenaje a su marca favorita. Ya en esa época, el trío de rap, inmensamente popular, tenía legiones de admiradores que copiaban su característico estilo de ponerse medallones de oro y chándales y zapatillas Adidas sin cordones. «Las hemos llevado toda la vida», dijo Darryl McDaniels de DMC refiriéndose a las zapatillas.18 Eso fue suficiente por entonces, pero al cabo de un tiempo a Russell Simmons, presidente de Def Jam Records, una marca de Ruin-DMC, se le ocurrió que a los muchachos había que pagarles por la promoción que daban a Adidas. Insinuó a la empresa alemana que contribuyera con dinero a la gira Together Forever del grupo en 1998. Los ejecutivos de Adidas no querían relacionarse con la música rap, que en ese momento se calificaba de moda pasajera o se atacaba por ser una incitación a la rebeldía. Para hacerles cambiar de opinión, Simmons invitó a un par de peces gordos a un espectáculo de Run-DMC. Christopher Vaughn describe la anécdota en Black Enterprise: «En un momento clave, mientras el grupo tocaba la canción («My Adidas»), uno de los cantantes exclamó: "¡Ahora sacudid vuestras Adidas!", y tres mil pares de zapatillas volaron por el aire. A los ejecutivos les faltó tiempo para sacar sus talonarios».19 Hacia la época de la Feria de Calzado Deportivo de Atlanta de ese año, Adidas presentó su nueva línea de zapatillas Run-DCM: las Super Star y las Ultra Star, «diseñadas para llevar
sin cordones».20
Desde «My Adidas», nada ha sido dejado al azar en la adopción de los suburbios por las marcas. Ahora las grandes empresas discográficas como BMG contratan «pandillas callejeras» de jóvenes negros de las ciudades que difunden los álbumes hip-hop en sus barrios y que hacen incursiones de tipo guerrillero para pegar carteles en las paredes. La empresa Steven Rifkind dice especializarse en «la publicidad de boca a oído en las zonas urbanas y en los suburbios».21 Rifkind es director de la marca de discos de rap Loud Records, y empresas como Nike le pagan cientos de miles de dólares para averiguar cómo hacer cool sus marcas según el dictado de la juventud negra.
La empresa Nike está tan volcada a copiar el estilo, las actitudes y la imaginería de la juventud urbana de color que ha creado una palabra propia para designar esta práctica: bro-ing. Proviene del momento en que los publicitarios y los diseñadores de Nike llevan sus prototipos a los suburbios de Nueva York, Filadelfia y Chicago y dicen a los muchachos: «Oye, bro, pruébate estas zapatillas», para averiguar su reacción ante los nuevos estilos y provocar comentarios entre ellos. En una entrevista con el periodista Josh Feit, el diseñador de Nike Aaron Cooper relató su conversión al bro-ing en Harlem: «Vamos a donde ellos se reúnen y les mostramos las zapatillas. Es increíble. Los chicos se vuelven locos. Ahí te das cuenta de la importancia de Nike. Te dicen que Nike es lo primero en su vida, y lo segundo su novia».22 Nike ha logrado incluso imponer su marca en las canchas de baloncesto donde acude para hacer bro-ing por medio de su división filantrópica, P.L.A.Y {Particípate in the Lives ofYouth). P.L.A.Y patrocina programas deportivos en los suburbios a cambio de que su logo quede bien visible, como cuando aparece agigantado y pintado en el suelo de las pistas de baloncesto. En los sectores más elegantes de la ciudad, a eso se le llamaría publicidad y los espacios tendrían precio, pero en estos otros sitios Nike no paga nada y contabiliza los costes como gastos benéficos.
TOMMY HlLFIGER: AL GUETO Y FUERA DE ÉL
Todavía más que Nike o Adidas, Tommy Hilfiger ha convertido el aprovechamiento del estilo cool de los guetos en ciencia del marketing de masas. Hilfiger creó una fórmula que luego fue imitada por Polo, Nautica, Munsingwear (gracias al gusto de Puff Daddy por el logo del pingüino) y por muchos otros fabricantes de ropa a la búsqueda del éxito en los centros de compras con actitudes suburbiales.
Como un Benetton, despolitizado e hiperpatriótico, los anuncios de Hilfiger son una mezcla de multiculturalismo al estilo de Cape Cod: muestran rostros negros y esmirriados junto con otros de raza blanca en un gran club de campo, y siempre sobre el fondo de una ondulante bandera de EE.UU. «Respetándonos mutuamente podremos llegar a todas las culturas y sociedades», dice la empresa. «Nosotros promovemos (...) el concepto de vivir el sueño americano».23 Pero los hechos reales del éxito financiero interracial de Tommy Hilfiger se relacionan menos con el descubrimiento de elementos comunes entre las culturas que con el poder y la mitología de los profundos prejuicios raciales de los estadounidenses.
Tommy Hilfiger comenzó siendo una línea de ropa para preppies, en la tradición de Ralph Lauren y Lacoste. Pero el diseñador pronto advirtió que su ropa tenía un atractivo especial en los suburbios, donde la filosofía hip-hop de «vivir bien» hizo que los jóvenes pobres y de clase obrera lograran un status en los guetos adoptando la vestimenta y los complementos de actividades prohibitivamente caras, como el esquí y el golf e incluso los deportes náuticos. Quizá para colocar mejor su marca dentro de esta fantasía urbana, Hilfiger comenzó a asociar más conscientemente su ropa con estos deportes, filmando anuncios en clubes de vela, en playas y en otros entornos náuticos. Al mismo tiempo se rediseñó la ropa misma para insuflarle más estética hip-hop. El teórico de la cultura Paul Smith dice que el cambio incluyó «colores más atrevidos, estilos más amplios y holgados, más capuchas y cuerdas y más prominencia de los logos y del nombre de Hilfiger».24 También regaló ropa a artistas rap como Snoop Dogg y, haciendo equilibrio sobre la cuerda floja entre el club de vela y el gueto, lanzó una línea de buscapersonas.
Una vez que Tommy se afirmó bien como una marca del gueto, ya podía empezar la verdadera venta, y no sólo al mercado comparativamente pequeño de los jóvenes pobres de los suburbios, sino al mucho más extenso de los jóvenes blancos y asiáticos de clase media que imitan el estilo de los negros en todo, desde el vocabulario y los deportes hasta la música. La ventas de la empresa llegaron a los 847 millones de dólares en 1998, más que los modestos 53 millones de 1991, cuando la ropa Hilfiger seguía siendo, como dice Smith, «para jóvenes republicanos ». Como gran parte de la búsqueda de lo cool, el marketing de Hilfiger alimenta la alienación que yace en las relaciones raciales en el corazón de EE.UU.: vende a la juventud blanca por el fetiche que han creado con el estilo de los negros y a la juventud negra por su fetiche de la prosperidad de los blancos.
INDIE INC.
Venden los 501 y creen que es diversión
Convertir en dinero una rebelión
—Chumbawamba, «That's How Grateful We Are»
Al ofrecer consejos sobre cómo vender a muchachas adolescentes en la revista fortune, la periodista Nina Munk escribe que «es necesario fingir que ellas lo deciden todo (...). Que aún no te han descubierto. Que son ellas quienes gobiernan».25 Ser una gran empresa puede vender en Wall Street, pero como aprendieron pronto las marcas en su búsqueda de lo cool, el tono que imperaba en Cool Street era el indie ( Esto es, independiente, no adscrito a ninguna marca. [N. del t.] ) Muchas empresas no se dejaron sorprender por el cambio y crearon marcas con un indie falso, como los cigarrillos Politix de Moonlight Tobacco (cortesía de Philip Morris), la marca de imitación de los sobrantes del Ejército Old Navy (The Gap) y OK Cola (Coca-Cola).
En un intento de aprovechar la moda del marketing indie, hasta Coca-Cola, la marca más conocida de la Tierra, intentó ocultarse. Temiendo ser demasiado clásica para los adolescentes con mentalidad de marca, la empresa lanzó una campaña en Wisconsin que declaraba la Coca-Cola «Bebida No Oficial del Estado». La campaña consistía en anuncios por radio que se suponía estaban emitidos por una emisora pirata llamada EKOC, que es Coke (Apelativo popular de la Coca-Cola en EE.UU. (N. del t.)) al revés. Para no quedarse atrás, Old Navy, propiedad de The Gap, creó una verdadera emisora pirata para promocionar su marca, que consistía en receptores de onda corta que se podía solicitar en las cercanías de uno de sus anuncios murales de Chicago. 26 Y en 1999, cuando Levi's decidió que ya era tiempo de recobrar su cool perdido, también se hizo indie, y lanzó los vaqueros Red Line (sin mención alguna de Levi's) y los kakis K-l (sin mención de Levi's ni de Dockers).
EL CONSUMO IRÓNICO: LA DECONSTRUCCIÓN ES INNECESARIA
Pero es posible que Levi's haya vuelto a perderse otro «cambio paradigmático ». Estos intentos de transformar los productos masivos más genéricos en elecciones vitales como el punk-rock no tardaron en provocar las burlas de aquellos jóvenes cool, escurridizos y con poder para imponer las modas, muchos de los cuales ya habían abandonado el indie cuando las marcas lo adoptaron. En lugar de ello, encontraron otra manera de expresar su desprecio por la cultura de masas: en vez de rechazarla, se abandonaban por completo a ella, pero imponiéndole un giro irónico y zorruno. Se dedicaron a ver Melrose Place, a comer ensaladas en restaurantes de comidas rápidas, a cantar canciones de Frank Sinatra en bares karaoke y a beber bebidas sin alcohol en cantinas hawaianas, actos que habían llegado a ser populares y atrevidos porque, bueno, porque eran ellos quienes los hacían. Los adolescentes no sólo estaban emitiendo una declaración subversiva sobre una cultura a la que no podían escapar físicamente, sino que rechazaban el puritanismo doctrinario del feminismo de la década de 1970 y la seriedad de la búsqueda de la autenticidad de la de 1960 y las «lecturas literales» de tantos críticos de la cultura. Bienvenido el consumo irónico. Los editores de fanzine Hermenaut redactaron la receta:
Según el difunto etnólogo Michel de Certeau, preferimos dedicar nuestra atención al uso independiente de los productos culturales masivos, un empleo que, como el camuflaje que utilizan los peces y los insectos, puede que no «destruya el sistema», pero nos mantiene intactos y autónomos dentro de él, que quizá sea lo máximo que podemos esperar (...). Ir a Disney World y arrojar ácido contra Mickey no es revolucionario; ir a Disney World sabiendo perfectamente lo ridículo y nocivo que es y aún así divertirse con inocencia, de una manera inconsciente y hasta psicótica, es algo completamente distinto. Esto es lo que Certeau califica como «el arte de la vía media», y es la única hacia la verdadera libertad en la cultura actual. Así, estemos en el medio. Deleitémonos con «Los Vigilantes de la Playa», con Joe Carmel, con la revista Wired e incluso con sofisticados libros sobre la sociedad del espectáculo (bien dicho), pero nunca sucumbamos al atractivo ni al glamour de estas cosas.27
En este complicado contexto, para ser verdaderamente coollas empresas debían incorporar a su estilo esta estética de lo no cool que también practican los observadores irónicos: necesitan burlarse de sí mismas, consultar consigo mismas mientras hablan, ser al mismo tiempo nuevas y de segunda mano. Y después de que haber impuesto su marca ha marcado toda la cultura marginal existente, les pareció del todo natural rellenar la estrecha franja de espacio cerebral sin marcas y ocupada por la ironía con sonrisas cursis y prefabricadas, con observaciones prestadas e incluso con una simulación de los esquemas mentales del espectador. «Las nuevas marcas basura», observa el escritor Nick Compton al referirse al estilo de vida kitsch de empresas como Diesel, «ofrecen un espacio entre comillas lo suficientemente grande para vivir,
amar y reírse dentro de él».28
Pop Up Videos, el show VHl que adorna los vídeos musicales con ininteligibles cuadros de texto, puede ser el estado final de esta especie de ironía comercial. Propone el chiste antes de que alguien pueda hacerlo, con lo que cualquier comentario, e incluso la burla ociosa, resulta trivial, o sencillamente no valen la pena.
El espacio amable, protegido y autorreferente de la ironía es mucho mejor que los intentos de vender bebidas de frutas como si se tratara de grupos de rock underground o zapatillas deportivas como si fueran intérpretes de rap. De hecho, para las marcas que buscan una nueva identidad cool, la ironía y el camp han adquirido tal ímpetu que siguen funcionando incluso cuando ya han pasado de moda. Ocurre que la técnica de marketing de que lo bueno es malo se puede emplear para devolver la vida a marcas irremediablemente desprovistas de carácter cool y a productos culturales destinados a fracasar. Seis meses después de que la película Showgirls naufragara en los cines, por ejemplo, la MGM se enteró de que este espectáculo sobre la explotación sexual funcionaba bien en vídeo, y no sólo como una especie de pornografía semirrespetable. Parecía que había grupos de veinteañeros a la moda que organizaban fiestas irónicas para ver Showgirls y reírse sardónicamente de la improbabilidad del guión y aullar de horror ante los aeróbicos encuentros sexuales. No contenta con embolsarse las ganancias de los vídeos, MGM decidió relanzar la película en las salascomo una secuela del Rocky Horror Picture Show. Esta vez los anuncios de la prensa no fingieron que alguien hubiera admirado sinceramente el filme, sino que declaraban que era «un clásico del camp» y «una joya de la más sucia ordinariez». El estudio llegó a contratar a un escuadrón de drag queens que mugían a través de megáfonos delante de la multitud durante aquellos momentos particularmente insignes del cine.
Una vez los tentáculos de las marcas alcanzaron todos los rincones de la cultura juvenil y aspiraron las imágenes de marca, y no sólo de estilos callejeros como el hip-hop, sino también de actitudes psicológicas, como el distanciamiento irónico, la búsqueda de lo cool tuvo que ir más allá para encontrar espacios sin saquear, con lo que quedó una
sola frontera: el pasado.
Después de todo, ¿qué es lo retro sino el reconsumo de la cultura como venta acoplada de PepsiCo y extensiones de marcas de pastillas de menta y de tarjetas telefónicas? Como dejaron claro el re-reestreno de Perdidos en el espacio, de la trilogía La guerra de las galaxias y la presentación de La amenaza fantasma, el mantra del espectáculo retro parece ser una repetición sinérgica que Hollywood aprovecha para viajar a través del tiempo y hacer dinero con oportunidades de venta inimaginables para las empresas de ayer.
VENDE O TE VENDEN
Después de casi una década de locura de las marcas, la caza de lo cool se ha convertido en una contradicción en sí misma: los cazadores deben cribar las «microculturas» juveniles y mantener que sólo los cazadores a tiempo completo poseen los conocimientos necesarios para exhumarlas; de no ser así, ¿para qué pagarles? Sputnik advierte a sus clientes que si la moda de lo cool «se hace visible en tu barrio y está presente en tu galería comercial más cercana, ya no hay nada más que aprender. Ya es demasiado tarde (...) Hay que ir a las calles, hay que estar todo el día en la trinchera.».29 Pero esto es demostrablemente falso; las llamadas modas de la calle —muchas de ellas inventadas de cabo a rabo por maestros de las marcas como Nike e Hilfiger— llegan a la floreciente industria de las revistas ilustradas para jóvenes y a los vídeos sin demora alguna. Y si hay algo que todos los jóvenes saben es que el estilo de la calle y la cultura juvenil son artículos infinitamente comercializables.
Además, incluso si en el pasado inmediato hubo alguna tribu cool perdida, es seguro que se ha extinguido. Resulta que las formas prevalecientes y legales del estilo joven son sólo la punta del iceberg: la visión del futuro de Sputnik de la comercialización de lo hip es que las empresas contraten ejércitos de empleados de Sputnik, jóvenes «promotores callejeros», «promotores de Internet» y «distribuidores en la vía pública» que presenten personalmente las marcas en las calles, en los clubs y en el ciberespacio. «Utilice la magia de la distribución entre sus compañeros; dio resultado en las culturas deportivas de estilo libre, sobre todo porque la promoción estaba a cargo de amigos (...).
La promoción callejera sobrevivirá por ser el único medio verdadero para "pasar el dato"». 30 De modo que todo indica que habrá más empleo en la floreciente industria de la «información callejera», con representantes certificados de su grupo demográfico que, muy contentos, se convertirán en infomerciales vivientes de Nike y de Levi's.
Eso ya había comenzado a suceder hacia el otoño de 1998, cuando el fabricante coreano de coches Daewoo contrató dos mil estudiantes universitarios de doscientas instituciones para que hablaran a sus amigos sobre esos automóviles. De manera semejante, Anheuser-Busch paga a destacamentos de universitarios estadounidenses de ambos sexos para promover la cerveza Budweiser en fiestas y bares.31 El espectáculo es a la vez horroroso y ridículo: un mundo de intrusos y de delatores que integran una cultura juvenil que se espía a sí misma a través de una guerra de soplones y cuyos miembros se filman entre sí los cortes de pelo y hablan sobre los productos cool de las marcas que emplean durante reuniones informativas que organizan con grupos de base.
EJECUTIVOS DE ROCK-AND-ROLL
El hecho de que tantos gerifaltes de nuestras industrias paguen tanto dinero a los cazadores de lo cool para que los guíen en el sendero de la beatitud de la imagen resulta a la vez divertido e irónico. Los verdaderos barómetros de lo hip no son los cazadores, los publicitarios posmodernos, los agentes de cambio y ni siquiera esos adolescentes a la moda que persiguen encarnizadamente. Son los ejecutivos mismos, que en su mayoría son tan ricos que pueden mantenerse por encima de las modas culturales más cool. Hombres como el fundador de los vaqueros Diesel, Renzo Rosso, que según Business Week, «va a su trabajo en una moto Ducati Monster». 32 O Phil Knight, de Nike, que sólo se quitó sus gafas de sol Oakley después de que el presidente ejecutivo de Oakley, Jim Jannard, se negara a venderle la empresa. O los famosos publicitarios Dan Wieden y David Kennedy, que construyeron una pista de baloncesto, con graderíos y todo, en la sede de la empresa. O Richard Branson, de Virgin, que inauguró una tienda de vestidos de novia en Londres con uno de ellos puesto, practicó el «rappel» lanzándose desde el tejado de su nueva megatienda de Vancouver mientras descorchaba una botella de champaña y que luego se precipitó en el desierto de Argelia con un globo aerostático, todo ello durante el mes de diciembre de 1996. Estos ejecutivos son las nuevas estrellas del rock. ¿Y por qué no habrían de serlo? Como están perpetuamente a la caza de lo cool, son adolescentes profesionales y a tiempo completo, pero a diferencia de los verdaderos, nada los aparta de su búsqueda del último grito: ni deberes, ni pubertad, ni exámenes de ingreso a la universidad, ni períodos de vacaciones.
CÓMO SUPERARLO
Como veremos más tarde, la voracidad desmedida que las empresas despliegan en la búsqueda de lo cool dio nacimiento a la militancia contra las marcas: por medio de los ataques contra los anuncios, la piratería informática y las fiestas callejeras espontáneas e ilegales, los jóvenes de todo el mundo reclaman agresivamente los espacios al mundo de la empresa y los despojan de marcas, al estilo guerrillero. Pero la eficacia de la caza de lo cool también favoreció la militancia contra las empresas de otra manera: sin darse cuenta, puso de manifiesto la inutilidad de casi todas las otras formas de resistencia política, excepto la resistencia antiempresa, combatiendo una moda tras otra.
Cuando comenzó el frenesí de la cultura juvenil a principios de la década de 1990, muchos de nosotros, que éramos jóvenes entonces, nos descubrimos víctimas de una voraz máquina de marketing que se apoderaba de nuestra identidad y de nuestros estilos e ideas y los convertía en un alimento prefabricado. No se salvó nada, ni el punk, ni el hop, ni el fetish, ni el techno y ni siquiera, como lo explicaré en el Capítulo 5, el feminismo ni el multiculturalismo de las universidades. Pocos de nosotros nos preguntábamos —al menos en los términos adecuados— por qué estos entornos e ideas demostraban ser tan comercializables, tan poco amenazadores y tan rentables. Muchos teníamos la seguridad de que hacíamos cosas subversivas y rebeldes, pero... ¿qué era aquello?
Cuando lo pienso, descubro que el problema básico era la suposición casi indiscutida de que sólo porque un entorno o un estilo son diferentes (esto es, nuevos y aún no generalizados), por fuerza existen en oposición a lo general, y que no se limitan sencillamente a mantenerse pacíficamente en sus proximidades. Muchos de nosotros creíamos que lo «alternativo» —la música difícil de escuchar, los estilos difíciles de contemplar— también era anticomercial y hasta socialista. En Hype!, un documental sobre cómo el descubrimiento del «sonido de Seattle» transformó un entorno espontáneo y «duro» en una fábrica internacional de contenidos de la cultura juvenil, Eddie Vedder de Pearl Jam lanza una mirada muy conmovedora sobre la vacuidad de la novedad «alternativa» que tan bien simbolizaba su grupo:
Sería una tragedia si no se hace nada con toda la influencia que tiene este sector del país y este entorno musical. Si no se logra nada, como que algo cambie o que las cosas sean un poco diferentes, con este grupo de gente que siente de una manera determinada y que piensa las cosas que piensan todos los perdedores que hemos conocido y con los que hemos vivido; si finalmente todo eso no sale a la luz y no pasa nada, ésa sería la
tragedia.33
Pero esa tragedia ya ha sucedido, y la incapacidad de Vedder para decir lo que realmente quería decir tenía mucho que ver con ello. Cuando las cámaras de todo el mundo se dirigieron hacia Seattle, lo único que se vio fueron unas cuantas protestas contra el sistema, algunas sobredosis y el suicidio de Kurt Cobain. También presenciamos la «venta» más espectacular de la década, la de Courtney Love, que en el espacio de dos años pasó de ser reina del punk a modelo de revistas de moda. Pareció que Courtney había estado fingiendo todo el tiempo. Lo revelador fue la poca importancia que tuvo aquello. ¿Acaso Love traicionó alguna deuda kármica que tenía con el maquillaje para los ojos? ¿Acaso no le importaba nada y lo abandonaba todo, como el desprecio hacia la prensa? ¿Acaso no es necesario aceptar honestamente las cosas antes de venderlas cínicamente?
Seattle implosionó precisamente porque nadie quería responder a preguntas de este tipo, aunque en el caso de Cobain y hasta en el de Vedder, muchos integrantes de este ambiente sentían un desdén genuino, aunque modificable, por las estratagemas del comercialismo. Lo que se «vendió» en Seattle y en todas las subculturas que tienen la desgracia de ser detectadas por los cazadores de lo cool fue una idea de cómo hacer las cosas por sí mismos, de la lucha de las firmas independientes contra las grandes empresas y sobre cómo negarse a aceptar la máquina capitalista. Pero pocas personas de aquel ambiente se preocuparon de expresar estas ideas en voz alta, y Seattle —desde hace tiempo muerto y olvidado, como una moda sustituta— constituye ahora una advertencia sobre la razón de que el escamoteo del espacio cultural encontrara tan poca oposición desde comienzos hasta mediados de la década de 1990. Atrapados por la ironía y cargando un bagaje excesivo de cultura pop, ninguno de estos antihéroes podía comprometerse con una posición política clara y sólida.
Los consumidores irónicos de la actualidad enfrentan un reto semejante: una coraza cultural que muchos odiamos criticar porque nos hace sentir cómodamente satisfechos de ver inmensas cantidades de mala televisión. Lamentablemente, cuando el pesado gorila de la industria de la cultura quiere sentarse con nosotros en el sillón y acompañarnos en nuestros viajes irónicos al centro comercial es difícil mantenerse en ese sutil estado de «estar en medio» del que habla Certeau. Ese arte de estar en medio, de ser irónicos o camp, que Susan Sontag describió con tanto brillo en su ensayo «Notes on Camp» de 1964, se basa en un seguidismo esencial, equivale a un club de personas que se dedican a hacer chistes sobre la estética. «En consecuencia, hablar sobre lo camp es traicionarlo», 34 reconoce al comienzo del ensayo, y utiliza el formato de las notas al pie y no el estilo expositivo, como para tratar con más ligereza el tema, que corría el riesgo de ser traicionado con un enfoque más sólido.
Desde la publicación de la obra de Sontag, el camp ha sido cuantificado, medido y pesado, estudiado por medio de grupos focalizados y de estudios de mercado. Decir que ha sido traicionado, como temía Sontag, es un eufemismo de proporciones colosales. Lo que queda es apenas más que una manera vagamente sarcástica de comer Pizza Pops. Lo camp no puede existir en una cultura comercial irónica donde nadie participa de la totalidad y donde todos son extraños en sus propias ropas, porque, como escribe Sontag, «en lo camp ingenuo, o puro, el elemento esencial es la seriedad, una seriedad fallida».35
Gran parte de la primera cultura camp que describe Sontag consistía en emplear la imaginación para dar brillo y trascendencia a lo marginal y hasta a lo despreciable. Las drag queens, por ejemplo, convirtieron su exilio en un baile dotado con todos los fastos de las celebraciones de Hollywood, a las que nunca les invitarían. Lo mismo se puede decir de Andy Warhol. El grupo que tomó el mundo por asalto era un fugitivo de la mojigatería pueblerina de los EEUU; The Factory fue su Estado soberano. Sontag proponía lo camp como mecanismo de defensa contra la banalidad, la fealdad y la vacuidad de la cultura de masas. «El camp es el dandismo moderno. Lo camp es larespuesta al problema de cómo ser elegante en la edad de la cultura de masas». 36 Sólo que ahora, unos treinta años después, nos enfrentamos a la pregunta mucho más amplia de cómo ser verdaderamente críticos en la era del camp de masas.
Pero quizá no sea tan difícil. Sí, los cazadores de lo cool reducen ideas culturales vibrantes a la condición de objetos arqueológicos, suprimiendo todo el sentido que tenían antes para quienes las vivían, pero siempre ha sido así. Adoptar un estilo es facilísimo y se ha hecho muchas veces y en mayor escala que la adopción menor del drag y el grunge. El modernismo de la Bauhaus, por ejemplo, tenía sus raíces en la imaginación de una utopía socialista despojada y sin adornos chillones, pero casi de inmediato fue adoptada por el estilo arquitectónico relativamente barato que se aplicó a los rascacielos de las empresas estadounidenses.
Por el contrario, aunque una y otra vez se despoja a los estilos de su sentido original, el efecto de la nueva rapiña cultural en los movimientos de naturaleza política resulta a menudo tan ridículo que la reacción más sensata es reírse. La colección de primavera de Prada de 1998, por ejemplo, tomaba muchos elementos de la lucha sindical. Como la «supercompradora» Karen von Hahn informó desde Milán, «la colección, que es una versión elegante del estilo maoísta-soviétivo, lleno de ocurrentes referencias de época, fue exhibida en un salón azul del palacio familiar de los Prada, ante un público muy selecto». Agrega que «después del desfile, el pequeño pero ardiente grupo de devotos consumió cócteles de champaña y canapés al ritmo de un conjunto de jazz urbano». 37
Mao y Lenin también aparecieron en un bolso del verano de 1999 de Red or Dead. Pero a pesar de estos claros préstamos tomados de la lucha de clases, nadie espera que los movimientos sindicales mundiales arrojen descorazonados la toalla, ni que renuncien a sus exigencias de lograr condiciones decentes de trabajo sólo porque Mao se ha convertido en la última moda de Milán. Ni que los trabajadores del mundo acepten reducciones de sus salarios porque Pizza Hut emita un anuncio donde el jefe regala pizzas a los manifestantes y donde éstos abandonan las protestas contra la empresa para ponerse a comer pizzas.
Los tibetanos que viven en Occidente también parecen perplejos por su prolongada popularidad entre los Beastie Boys, Brad Pitt y la diseñadora Anna Sui, que quedó tan impresionada por su lucha que creó toda una línea de corpiños de bikinis y de pantalones de surf con figuras de plátanos, inspirada por la ocupación china del Tibet (Women's Wear Daily calificó la línea tibetana como «bingo techno para toallas de playa»). 38 Más indiferente fue la respuesta ante la apropiación de Gandhi por los ordenadores Apple, que lo utilizaron para su campaña «Think Differently», y ante la reencarnación del Che Guevara como logo de Revolution Soda (el eslogan era «Únete a la revolución») y como mascota de la cigarrería londinense llamada Che. ¿Por qué? Porque ninguno de los movimientos que se imitaba se expresaba por medio de un estilo o una actitud. Y así la apropiación de los estilos —ni ninguna otra maniobra intelectual de Madison Avenue— tampoco tiene poder para destruirlos.
Puede parecer un pobre consuelo, pero ahora que sabemos que la publicidad es un deporte de riesgo y que los ejecutivos son los nuevos astros del rock, vale la pena recordar que los deportes de riesgo no son movimientos políticos, y que el rock, a pesar de sus pretensiones históricas, no es una revolución. De hecho, para decidir si un movimiento conmueve realmente las estructuras del poder económico y político, lo único que hay que hacer es observar hasta qué punto es sensible a lo que sucede en la industria de la moda y de la publicidad. Si sigue como si nada hubiera pasado después de convertirse en la última moda, entonces se puede afirmar que es un movimiento auténtico. Si se comienza a especular sobre si el movimiento X ha perdido vigencia, es probable que sus adherentes deban buscar algo más sólido. Y, como pronto veremos, esto es lo que están haciendo muchos jóvenes militantes.
CAPÍTULO 4
Las marcas y la enseñanza
Los anuncios en escuelas y universidades
El sistema democrático de educación (...) es una de las mejores
maneras de crear y expandir los mercados de artículos
de toda clase, y especialmente de los que pueden ser influidos por las modas.
—El ex publicitario James Rorty, Our Master's Voice, 1934
Aunque las marcas parecen estar en todas partes —en los conciertos para jóvenes, junto a ellos en el sofá de la sala, en los escenarios al lado de sus héroes, en sus grupos de chat por Internet, en sus instalaciones deportivas y en sus canchas de baloncesto—, hay una frontera juvenil que resistió mucho tiempo a las marcas, un lugar donde los jóvenes se reunían, hablaban, fumaban, pensaban, formaban opiniones, y lo que resultaba más sorprendente, se quedaban allí a su aire durante horas seguidas. Esos lugares se llamaban colegios. Y resultaba claro que las marcas tenían que entrar en ellos.
«Estarán ustedes de acuerdo en que el mercado juvenil es una fuente inexplorada de ganancias. También convendrán que los integrantes de ese mercado pasan la mayor parte del día en los colegios. Ahora bien, el problema es cómo llegar a ese mercado», afirma uno de esos folletos habitualmente atractivos de la Cuarta Conferencia Anual
sobre el Poder Juvenil.
Como acabamos de comprobar, los fabricantes y los cazadores de lo cool se han pasado la mejor parte de la década reintroduciendo las marcas en los colegios y vertiéndolas en el molde de la rebeldía adolescente. Muchas de las marcas más exitosas incluso presentaban sus sedes empresariales como colegios y decían que eran «ciudades uníversitarias »; en el Nike World Campus, a un edificio le llamaban «sede de la asociación estudiantil». Incluso los cazadores de lo cool se han intelectualizado; a fines de la década de 1990, la última moda consistía no en presentarse como personaje de sociedad, sino como estudiante aplicado. De hecho, algunos insisten en que no son cazadores de lo cool, sino «antropólogos urbanos».
Y sin embargo, a pesar de su apariencia moderna y de sus pretensiones intelectuales, las marcas y sus dueños seguían estando al otro lado de las puertas de los colegios, una situación que no iba a durar mucho. El consultor estadounidense de marketing Jack Myers describió el insufrible desdén con estas palabras: «La opción que tenemos en este país (EE.UU.) es que nuestro sistema educativo se una a la era de la electrónica y se comunique con los estudiantes de una manera que ellos entiendan y mediante la cual puedan relacionarse. O de lo contrario que los colegios sigan empleando formas
anticuadas de comunicación y se conviertan en prisiones diarias para millones de jóvenes, como sucede en nuestros suburbios».1 Este razonamiento, que equipara someramente el éxito de las empresas con el acceso a la tecnología moderna, y por extensión con el futuro mismo, es la razón misma de que, en una década solamente, las marcas hayan logrado eliminar casi completamente la frontera entre la publicidad y la educación. La tecnología hizo más crítica la falta crónica de medios pedagógicos durante la década de 1990: al mismo tiempo que los colegios afrontaban reducciones presupuestarias cada vez mayores, los costes de la educación moderna se incrementaban con rapidez, lo que obligaba a los responsables a buscar fuentes alternativas de financiación. Afectadas por la moda de la tecnología informática, las escuelas que no podían adquirir textos actualizados debieron proporcionar a sus alumnos equipos audiovisuales, cámaras de vídeo, ordenadores, aparatos de edición, el último software educativo y acceso a Internet; y en algunos colegios, incluso sistemas de videoconferencia.
Como han señalado muchos profesores, las ventajas que la tecnología ofrece a la educación son en el mejor de los casos dudosas, pero es verdad que las empresas exigen graduados que conozcan la tecnología, y lo más común es que algunos de los colegios de cada zona estén equipados con los últimos aparatos o juguetes tecnológicos. En este contexto, para muchas escuelas, especialmente las de las zonas más pobres, los acuerdos de asociación y de patrocinio con empresas parecen ser la única manera de resolver la situación. El razonamiento consiste en que si para ser modernos hay que abrir los colegios a la publicidad, los padres y los profesores tienen que tragar saliva y transigir.
El hecho de que haya cada vez más escuelas que acuden al sector privado para financiar sus adquisiciones de tecnología no significa que los gobiernos no cumplan con su obligación de dotar a las escuelas públicas con ordenadores. Todo lo contrario. Hay cada vez más políticos cuya oferta electoral consiste en que cada alumno disponga de ordenador, aunque en asociación con las empresas de la localidad. Pero en este proceso, los consejos escolares privan de fondos a asignaturas como la música o la educación física para financiar este sueño tecnológico, y con ello también abren la puerta al patrocinio de las empresas y a formas directas de promoción de las marcas en las cafeterías y en los programas deportivos.
Cuando las hamburgueserías y los fabricantes de ropa deportiva y de ordenadores se encargan de compensar estas carencias, traen consigo sus propios programas educativos. Como sucede con todos los proyectos de las marcas, no les basta con poner unos cuantos logos en los colegios. Después de introducirse en ellos, los directores de marca
están haciendo lo mismo que con la música, los deportes y el periodismo: anonadar a sus anfitriones y erigirse en el centro de atención. Se esfuerzan para que sus marcas no sean un agregado educativo sino el tema, y no ya una asignatura optativa sino obligatoria.
Por supuesto, las empresas que derriban las puertas de las escuelas no tienen nada en contra de la educación. Afirman que los estudiantes deben aprender, pero ¿por qué no van a leer sobre nuestra empresa, escribir sobre nuestra marca e investigar sus propias preferencias en cuanto a las marcas u ofrecernos imágenes para nuestra próxima campaña? Estas compañías parecen creer que enseñar y crear conciencia de marca pueden ser dos aspectos del mismo programa. Es ahí donde entran Channel One, propiedad de K-lll Communications, y su homologa canadiense Youth News Network, tal vez los mejores ejemplos de marcas intraescolares.
A comienzos de la década, estas autodenominadas emisoras intraescolares hicieron una propuesta a los colegios norteamericanos. Les pidieron que abrieran las aulas a dos minutos diarios de anuncios cada doce minutos de programas educativos normales. Muchas escuelas accedieron y la programación no tardó en emitirse. Pero era imposible
interrumpir la charla de los anuncios. La programación no sólo era obligatoria para los estudiantes, sino que los profesores no podían reducir el volumen de las emisiones, especialmente durante los espacios publicitarios. A cambio de ello, las escuelas no recibían dinero de las emisoras, pero sí podían emplear el ansiado equipo audiovisual en
otras lecciones y en algunos casos recibir ordenadores «gratuitos».
Mientras tanto, Channel One cobra buenos dólares a los anunciantes por acceder a las clases, el doble que las emisoras normales de televisión, porque siendo obligatorio ver sus programas y no existiendo posibilidad de cambiar de programa ni de gobernar el volumen de las emisiones, la emisora puede jactarse como ninguna otra de que «la audiencia nunca disminuye». Ahora la cadena se enorgullece de estar presente en 12 mil escuelas y de llegar a unos ocho millones de estudiantes.
Cuando los alumnos no están mirando Channel One o navegando con ZapMe, un buscador de Internet que se ofreció gratuitamente a los colegios estadounidenses en 1998, pueden dirigir su atención a los textos escolares, que también difunden los mensajes de «Just Do It» o «CK Be». La empresa Cover Concepts vende anuncios impresos en cubiertas para libros en 30 mil escuelas estadounidenses, y los profesores las utilizan en vez de forros de plástico. Y cuando llega la hora del almuerzo, en muchas escuelas el menú incluye literalmente más anuncios. En 1997, Twenty Century Fox logró que el menú de las cafeterías de cuarenta escuelas primarias de los EE.UU. incluyera platos bautizados con el nombre de los personajes de su película Anastasia. Los alumnos podían comer «Costillas Rasputín o Pollo Bartok» o también «Dulce de Mantequilla de Cacahuetes Dimitri». Disney y Kelloggs han lanzado promociones alimentarias similares por medio de School Marketing, que dice ser «una agencia de almuerzos escolares».2
Quienes hacen la competencia a los patrocinadores de menús son las propias cadenas de comida rápida, que rivalizan con las cafeterías en un 13% de los colegios estadounidenses. Según un acuerdo inimaginable en la década de 1980, empresas como McDonald's y Burger King abren ahora quioscos en los comedores y los anuncian en todo el colegio. Subway suministra bocadillos a centros educativos; Pizza Hut monopoliza el mercado de 4 mil establecimientos de enseñanza, de los que la asombrosa cantidad de 20 mil han adoptado la «línea de productos de burritos congelados» de Taco Bell. Una guía para franquiciados de la cadena de bocadillos Subway enseña cómo acceder al mercado intraescolar y lograr que las autoridades educativas acepten sus alimentos, señalando que con ellos los alumnos no tienen necesidad de ausentarse a la hora del almuerzo, por lo que no se meten en líos. «Busque las escuelas donde las autoridades no permiten a los alumnos salir a la hora del almuerzo. En esos casos, los productos de la marca pueden ser un buen recurso para que no se escapen».3 El argumento surte efecto con administradores como Bob Honson, director de los servicios alimentarios del distrito escolar de Portland, Oregon. «Los niños tienen preferencias por ciertas marcas», explica.4
Pero no todas las preferencias de los alumnos respecto a las marcas se satisfacen con tanto entusiasmo. Puesto que las representaciones de las hamburgueserías no aceptan los vales de los niños inscritos en el programa de asistencia alimentaria nacional, y como sus alimentos son el doble de caros que los de las cafeterías, los hijos de familias pobres deben contentarse con lo que haya, mientras que sus compañeros más pudientes almuerzan productos de Pizza Hut o Big Macs. Y no pueden soñar siquiera que algún día las cafeterías sirvan pizza o hamburguesas con queso, porque muchos colegios han firmado acuerdos con las cadenas que les prohiben ofrecer «versiones genéricas» de sus alimentos. Las hamburguesas sin marca, como se ve, son una «competencia desleal».
Los estudiantes también suelen descubrir que las marcas libran batallas hasta en las máquinas expendedoras de bebidas de las escuelas. En Canadá y en los EE.UU., muchos consejos escolares han otorgado derechos exclusivos de venta a Pepsi-Cola Company a cambio de sumas no reveladas de dinero. Las condiciones que impone Pepsi varían de una zona a otra. En Toronto, la empresa ha adquirido derecho a abastecer las máquinas de las 560 escuelas públicas e impedir la venta de Coca-Cola y de otros competidores, así como a otorgar los «Premios Pepsi al Mérito» y distribuir artículos que llevan su logo. En comunidades como Cayuga, un pueblo de Ontario que vive del cultivo del tabaco, compra el derecho a colocar su marca en escuelas enteras. En el cartel gigante que se alza junto a la carretera se lee «Pepsi, Bebida Oficial del Colegio Secundario de Cayuga». En el colegio secundario de South Fork, en Florida, el acuerdo es claro y duro: contiene una cláusula que obliga al centro a «desplegar todos los esfuerzos necesarios para favorecer las actividades de venta de los productos de Pepsi-
Cola».5
Los contratos de promoción que se firman con colegios y universidades de todo el mundo son igualmente extraños y aleatorios. En casi todas las ciudades universitarias norteamericanas hay vallas publicitarias en las pistas de ciclismo, en los salones, en las salas de lectura, en las bibliotecas e incluso en los aseos. Las tarjetas de crédito o de llamadas de teléfono a larga distancia acompañan a los alumnos desde que reciben sus hojas semanales de información hasta después de su graduación; en algunas facultades les entregan los diplomas en un sobre lleno de cupones, ofertas de créditos y folletos publicitarios. En los EE.UU., Barnes & Noble está reemplazando rápidamente las librerías universitarias, y Chapters tiene intención de hacer lo mismo en Canadá. Es frecuente ver agrupaciones de tiendas de Taco Bells, KFC, Starbucks y Pizza Hut dentro de las instalaciones de ias universidades.
Así las cosas, no resulta sorprendente que en EE.UU. y Canadá las batallas más encarnizadas para vender en los colegios tengan por objetivo las clases de gimnasia y de atletismo. Los principales equipos escolares de baloncesto tienen acuerdos de patrocinio con Nike y con Adidas, que visten a los escolares con su logo y les proporcionan zapatillas con triple ribete, sudaderas y bolsas de gimnasia. A escala universitaria, Nike ha llegado a convenios de patrocinio con más de doscientos departamentos de deportes de EE.UU. y doce en Canadá. Como sabe bien cualquiera que conozca el deporte estudiantil, lo normal es que los acuerdos otorguen a la empresa el derecho de estampar su logo en los uniformes, los equipos deportivos, las mercancías, las ropas, los asientos de los estadios y, lo que es más importante, en los soportes publicitarios que se muestran ante las cámaras que transmiten los partidos importantes. Como los deportistas aficionados no pueden recibir dinero, son los entrenadores a quienes las empresas pagan para vestir a los jugadores con su logo, y las sumas son altas. Niké ofrece a los entrenadores de las grandes universidades, como Duke y Carolina del Norte, hasta 1,5 millones de dólares en concepto de honorarios, lo que reduce sus salarios a una mera gratificación simbólica.
A medida que las instituciones educativas se rinden a la tendencia de las marcas, se va gestando un nuevo lenguaje. Las escuelas secundarias y las universidades de Nike combaten contra sus rivales de Adidas: los equipos pueden tener su propia «bebida oficial», ya sea ésta Coca-Cola o Pepsi. En sus emisiones cotidianas, Channel One hace frecuentes referencias a los acontecimientos de las «escuelas de Channel One». William Hoynes, un sociólogo de la Universidad de Vassar que ha estudiado la emisora, afirma que la práctica «forma parte de una amplia maniobra de marketing para desarrollar la "conciencia de marca" de la emisora, incluyendo la promoción de la identidad de la "escuela Channel One"».6
Como han señalado muchos críticos, Channel One no sólo está difundiendo las zapatillas y las golosinas de sus anunciantes entre los escolares; también vende la idea de que su programa es un elemento educativo de inapreciable valor y más moderno que recursos tan poco interesantes y pasados de moda como son los libros y los profesores. Según el modelo que presenta esta emisora, el proceso de aprendizaje es poco más que la transferencia de «cosas» al cerebro de los alumnos. Según esta teoría, tanto si esas cosas se refieren al nuevo éxito de Disney como al teorema de Pitágoras, el efecto de red será el mismo: más cosas que se traspasan. Así, el intento de la Fox de vender Anastasia en los colegios no se detuvo en los anuncios del menú, sino que también se ofrecía a los educadores una «guía de estudio de Anastasia». Jeffrey Godsick, vicepresidente primero de publicidad y promoción de la empresa, explicó que de este modo la Fox ofrecía un servicio a las escuelas y no al revés. Añadió que «los profesores de los colegios públicos están desesperados por conseguir materiales que interesen a los niños».7
Es imposible saber qué profesores emplean estos materiales de las empresas en clase y cuáles los tiran a la basura, pero un informe publicado en 1995 por la Unión de Consumidores de EE.UU. reveló que «hay miles de empresas que se dirigen a los alumnos y a los profesores con actividades de marketing que van desde vídeos educativos, guías y pósters hasta concursos, productos de regalo y cupones».8
Así pues, no resulta sorprendente que quienes han inventado el híbrido más moderno de publicidad en las clases de ejercicio de relaciones públicas y de ayuda para el aprendizaje que es la serie pedagógica «Air-to-Earth» sean los publicitarios del Nike World Campus. Durante el período académico 1997-1998, los estudiantes de primaria de más de ochocientas aulas de EE.UU. descubrieron que la tarea del día consistía en confeccionar una zapatilla Nike con logo y recomendación de una estrella de la NBA incluida.
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