CAMBIAR EL MUNDO S. Darnil y M. Le Roux






CAMBIAR  EL  MUNDO

Ochenta hombres construyen el mundo que sueñan
en lugar de someterse al que existe



Sylvain Darnil
Mathieu Le Roux







         «La fatalidad no existe. El mundo del futuro será lo que nosotros hagamos de él. Un mundo de armonía y equilibrio entre los hombres y con la naturaleza. Estos emprendedores comprometidos son sus precursores y nos ofrecen una visión esperanzada y optimista. ¿Quién teme al futuro?».                                                                                           

                                                   François LEMARCHAND,
                                 fundador y presidente de Natures & Découvertes


         «Ante la urgente necesidad de inventar una cohabitación más armónica con nuestro entorno que nos permita ofrecer a nuestros hijos "un planeta vivo", este viaje alrededor del mundo para conocer a personalidades comprometidas en hacer avanzar la sociedad demuestra que Théodore Monod tenía razón: "La utopía tan sólo es lo que aún no se ha intentado". Ojalá este hermoso libro, realizado con pasión y con entrega, pueda ser la fuente de la que broten inspiraciones y compromisos».
    
                                              CÉDRIUC DU MONCEAU,
                                      director general de WWF Francia




        Índice

Prefacio                                                                                                                                               
Introducción                                                                                                                                       

I. Europa           
                                                                                                                                  
1. Tristan Lecomte, Alter Eco, Francia ¿60 millones de consum 'actores?                                            
2. Peter Malaise, Ecover, Bélgica Ecover, Krapoto Basta, Terra Preserva.                                           
3. Peter Koppert, Koppert, Países Bajos ¡La agricultura sostenible es lo más fácil que hay!  
4. Jorgen Christensen, Ecoparque de Kalundborg, Dinamarca El ecoparque de Kalundborg,  una verdadera «simbiosis industrial»                                                                                      
5. Jan Peter Bergkvist, Scandic Hotel, Suecia, El hotelero ecologista.
6. Karl Stützle, Safechem, Alemania ¡Se alquilan productos químicos!
7. Carlo Petrini, Slow Food, Italia. Carlo para los amigos.                                                                  

II. Asia                   
                                                                                                                   
1. Govindappa Venkataswam, Aravind Hospital, India. El McDonald's de las cataratas.            
2. Chandra Gurung, WWF, Nepal. Ecoturismo en Nepal.                                                                   
3. Sub Shrestha Shah, Formation Carpets, Nepal. Creó su empresa para cambiar el mundo.         
4. Muhammad Yunus, Grameen Bank, Bangladesh  «Hacia un mundo sin pobrez                     
5. I. Enayetullah y M. Sinha, Wast Concern, Bangladesh. Los residuos son una mina de oro.     
6. Suraiya Haque, Phulki, Bangladesh. Centenares de guarderías en Bangladesh.  
7. Allen Chan, Sino Forest, China. La repoblación forestal es un negocio.                                          
8. Takao Furuno, Duck Rice, Japón. ¿Un poco más de arroz, patito?                                    

III. Norteamérica           
                                                                                                                      
1. Thomas Dinwoodie, Powerlight, Estados Unidos. Algo nuevo bajo el sol.                          
2. Doy Charney, American Apparel, EE UU. Una «etiqueta» 100 por cien american
3. Neil Peterson, Flexcar, Estados Unidos  «¿Porqué no compartimos gastos?»                                
4. Amory Lovins, RMI, Estados Unidos. Toda la energía del mundo.
5. William Drayton, Ashoka, Estados Unidos. Emprender para cambiar el mundo. 
6. William McDonough, McDonough & Partners, EE UU. Un arquitecto para el planeta.      
7. Gary Hirshberg, Stonyfleld Farm, EE UU. La revolución bio.                                                         
8. Oliver Peoples, Metabolix, Estados Unidos  ¡El biopldastico es fantastico!                        
9. A. Domini, Domini Social Index, EE UU La mujer que susurraba «ética» al oído de los  directivos de Wall Street                                                                                                                    
10. Ray Anderson, Interface, Estados Unidos. El consejero delegado converso.                                
  
IV Sudamérica y Africa  
                                                                                                         
1. Guy y Neca Marcovaldi, Projeto Tamar, Brasil. Todo por las tortugas.                                          
2. Rodrigo Baggio, CDI, Brasil. El ciudadano informático.                                                                
3. Jaime Lerner, ciudad de Curitiba, Brasil. El acupuntor urbano.                                                         
4. Fabio Rosa, IDEAAS, Brasil. De la vela a la energía solar.                                                
5. Hernando de Soto, ILD, Perú.  Eldorado de la economía informal.                                              
6. Garth Japhet, Soul City; Sudáfrica. Telerrealidad en Soweto.                                                          
7. Nick Moon, Approtec, Kenia Tecnologías adaptadas para fundar una empresa.              

                                                                                                                       
                                                                                                         
Prefacio

«La ecología es una magnífica ocasión, tal vez incluso la última ocasión, para devolver un sentido al progreso. Las mujeres y los hombres que los autores de este libro han conocido pueden contribuir en gran medida a que así sea».
                                                                           NICOLAS HULOT


   Nací en un mundo bastante simple. En 1972 estaban los «buenos» y los «malos», que podían ser los comunistas o los otros, según quien hablara. La división era insoslayable, y cada uno era libre de elegir su bando. Hoy es más complejo definirse. Aunque algunos jóvenes siguen aceptando las referencias del pasado, otros intentan posicionarse en función de los nuevos desafíos reales y globales: cambio climático, corrupción, lucha contra la pobreza, falta de agua, atentados contra la biodiversidad.
   Este libro esta dedicado a ellos.
   Estos jóvenes, que cada día son más numerosos, no se reconocen en los modelos del pasado, que se les antojan poco adecuados a su realidad. Al contrario que la generación de 1968, que sigue siendo el punto de referencia en materia de alternativa ideológica, esta generación está aparentemente integrada en la sociedad, tiene estudios superiores y procede de un medio social acomodado. Sus miembros se visten y se expresan según códigos idénticos a los de sus vecinos más «clásicos». Pero su comportamiento tan sólo es normal en apariencia. Se resisten a seguir la trayectoria de sus padres, haciendo carrera dentro de una gran empresa, con buenas casas y grandes coches. Y, sin embargo, trabajan mucho. Son pocos los afiliados a un partido político, pero están metidos hasta el cuello en la emergencia de una nueva visión del mundo. Denuncian la posición. del 68 por su ineficacia y no conciben su compromiso si no es como una contribución concreta, eficaz y cuantificable a la sociedad.

A mi modo de ver, Mathieu y Sylvain forman parte de esa juventud. Vinieron a yerme en septiembre de 2002 con dos atributos muy distintos. El primero es característico de cualquier joven licenciado: energía, voluntad y ambición. Fue el segundo el que me convenció para unirme a su proyecto: un fruto típico de esa nueva forma de compromiso, un estado de ánimo que combina idealismo y pragmatismo, una voluntad de resultado y de impacto, pero no en cualquier dirección.

La empresa que contribuí a fundar, BeCitizen, ha sido concebida como una herramienta que, gracias a sus actividades, sirva para imprimir un giro a la sociedad en el sentido de un desarrollo más sostenible. La veintena de colaboradores que me rodean hoy comparten todos un mismo afán por el resultado concreto, por un impacto global positivo. Aunque todavía no es muy conocida, BeCitizen recibe varias decenas de currículos cada semana de jóvenes cargados de diplomas, algunos principiantes y otros con más experiencia, que hace poco habrían intentado entrar en los grupos más importantes del mundo y que hoy rechazan esas estructuras por su falta de sentido, o no las ven más que como una etapa necesaria para hacer eficaz su siguiente compromiso. Dan más importancia al sentido de la acción que al estatus del cargo. Ahora lo que quieren no es tener éxito «en la vida», sino hacer de su vida algo exitoso.

Probablemente hoy estos jóvenes tienen conciencia de su condición de privilegiados, en tanto que ricos (pertenecientes a la sexta parte del planeta que consume el 80 por ciento de los recursos mundiales), educados y libres (ciudadanos de un Estado de derecho democrático). Perciben que esta situación cómoda los hace responsables frente a los que no gozan de esas ventajas. En efecto, por lo que se refiere a las cinco sextas partes restantes, ¿cómo pensar en el futuro cuando lo cotidiano no está asegurado, cuando la falta de educación excluye, cuando incluso pensar es un delito? La revolución de Internet acentúa esa toma de conciencia generacional. Esta generación, políglota y conectada, se siente más que nunca unida a todo el planeta. La reciente disminución del coste del transporte ha hecho que, a los 25 años, estos jóvenes hayan viajado y, por tanto, visto mucho más que los de la generación anterior en toda su vida. Confrontando sus preocupaciones con las del otro, son más conscientes que nunca de los desafíos sociales y ambientales para los cuales deberán, rápidamente, encontrar respuestas. Cada vez son más los jóvenes que se saben corresponsables de su futuro común, «navegando en el mismo barco», y que tratan de actuar. Además, tienen conciencia de que el Estado solo ya no puede
responder a esos nuevos retos. Yo tenía 16 años en 1988 y la lentitud de los políticos para tomar medidas ante la crisis de la sangre contaminada me marcó para toda la vida. Desde entonces estoy convencido de que la complejidad de las nuevas crisis ha hecho caducar cualquier tentativa de resolverlas exclusivamente desde arriba, y nos impulsa al contrario a solucionarlas implicándonos todos. Esta nueva generación toma su destino en sus manos, pues se ha percatado precozmente
de que nuestros mayores están demasiado ocupados en mantener sus privilegios. Ellos quieren ocuparse del mundo en el que van a vivir sus hijos. Por ello debemos contribuir colectivamente a inventar y a adoptar soluciones innovadoras para responder a los nuevos desafíos sociales y ambientales, como ciudadanos, accionistas, consumidores, miembros de instituciones, militantes y emprendedores. Esto es lo que Sylvain y Mathieu han decidido demostrarnos dando la vuelta al mundo para entrevistarse con hombres y mujeres que actúan, inventan, sensibilizan, crean, informan
y construyen soluciones viables. Los personajes que nos presenta este libro son apasionados, son emprendedores que han tomado conciencia de lo que está en juego y han decidido no ser pasivos, sino activos. Este libro es un mensaje de optimismo que prueba a través del ejemplo que es posible imaginar soluciones diferentes e igualmente eficaces, cómodas y rentables, pero mucho más sostenibles y respetuosas con el hombre y con su entorno.
   Ojalá os convenza de que otro mundo es posible y os incite a actuar en este sentido, inspirándoos soluciones descritas aquí pero sobre todo ayudándoos a imaginar las vuestras.

                                                                                               MAXIMILIEN ROUER
                                                                                     fundador y presidente de BeCitizen'




NOTAS

BeCitizen se dedica al asesoramiento estratégico de las empresas, la sensibilización, la información y la educación del gran público para los desafios del desarrollo sostenible. Propone soluciones de cambio realistas a los responsables y líderes de opinión, financia investigación prospectiva e imparte formación para los nuevos retos. Los fundadores de BeCitizen han concebido esta empresa independiente como una palanca para mejorar el modelo de desarrollo actual. Su objetivo es actuar en los campos en que su acción tiene un impacto significativo.



Introducción


«Los problemas del mundo no los resolverán los escépticos ni los cínicos, cuyos horizontes se limitan a las realidades evidentes. Necesitamos hombres capaces de imaginar lo que jamás ha existido».           
                                                                                                         JOHN F. KENNEDY

   Un encuentro. Un encuentro de los que importan. La vida, por otra parte, no es más que una sucesión de encuentros que nos hacen evolucionar, avanzar e imaginar conjuntamente los proyectos más descabellados. La historia de mi encuentro con Mathieu es, en primer lugar, la de dos jóvenes licenciados en Empresariales, expatriados en Brasil para trabajar un año y medio como cooperantes. Lanzados a la piscina de la vida activa a los 22 y a los 25 años, trabajamos los dos en empresas francesas de Sao Paulo, la capital económica del país y la ciudad más poblada de Sudamérica. Invitados por un amigo común, nos encontramos sentados frente a frente una noche de octubre de 2001 en una «churrascaria», uno de esos templos de la gastronomía brasileña donde se degusta por poco dinero la mejor carne del mundo. Enseguida sintonizamos. Estuvimos tres horas hablando de nuestros proyectos de viajes por Brasil durante los tres meses siguientes, de nuestra sed de descubrir y nuestros sueños de conocer otra realidad. Todo ello en un ambiente exótico y regado con caipirinha, la bebida nacional.
   Al día siguiente volvimos a comer juntos y la conversación fue igual de animada. Hablé de mi voluntad de realizar un largo viaje alrededor del mundo al finalizar mi contrato. Mathieu me escuchó sin perder una palabra. Aunque tan sólo hacía unas horas que lo conocía, pensé que este sueño que abrigaba desde que tenía 15 años, quizá lo realice con él. Curiosa intuición. Y luego esta idea se evaporó, no volvería hasta diez meses más tarde.
                                                                                                     SYLVAIN DARNIL


    Comparto piso con Sylvain desde enero de 2002 y juntos hemos hecho toda clase de locuras. Desde las playas de Río de Janeiro al carnaval de Salvador de Bahía, desde las minas de oro de Ouro Preto a las marismas del Pantanal, empleamos nuestros recursos y nuestro tiempo libre en recorrer el país. Hemos forjado una sólida amistad. Cuando faltaban unos meses para que expiraran nuestros contratos, la perspectiva de regresar a Francia no nos entusiasmaba. Cuando se presentó la oportunidad de ir a trabajar a Brasil, lo tenía todo por descubrir, no hablaba el idioma e incluso era la primera vez que cruzaba el ecuador. Pero tras un año y medio de inmersión en esa cultura tan atractiva no estaba saciado ni de descubrimientos ni de personas. Aún deseábamos contrastar nuestra experiencia con todas las diferencias que ofrece nuestro planeta. Nuestros abuelos jamás habrían podido hacer lo que nos proponíamos hacer nosotros y no quería esperar a ser abuelo a mi vez para decirme a mí mismo que fue un error no hacerlo.
   Una noche de septiembre de 2002 tomamos la decisión: daremos la vuelta al mundo. Tras dieciocho meses en Brasil no echábamos de menos ni el sol ni las playas y este viaje no era ni una huida ni un medio de descompresión. Lo que nos atraía respecto a la idea de recorrer el mundo era sobre todo conocer personajes extraordinarios que han realizado sus sueños. En un momento en el que nuestras decisiones trazaban el surco de nuestras vidas, buscábamos la inspiración en estos - ejemplos de vidas exitosas. Recorrer el mundo e inventar un medio para conocer a sus héroes: realizar dos sueños a la vez.

                                                                                                 MATHIEU LE ROUX


   Pero ¿quiénes son nuestros héroes? ¿Cuáles son los personajes que nos inspiran? Tal vez sea una coincidencia, pero acabamos de leer la autobiografía de Muhammad Yunus. Este profesor de economía bangladeshí cuenta en ella su trayectoria excepcional. Es el creador del concepto de microcrédito y fundó el primer «banco de los pobres», el Grameen Bank. El microcrédito, considerado por muchos como la mayor innovación del siglo XX en materia de lucha contra la pobreza, consiste en prestar dinero a los más pobres, excluidos del crédito tradicional, para que inicien una pequeña actividad económica'. Además, y esto es esencial a nuestro modo de ver, este «banco de los pobres» es perfectamente rentable. Muhammad Yunus es totalmente independiente, paga los mismos salarios a sus empleados que la media del sector bancario tradicional y utiliza sus beneficios no para pagar a los accionistas, sino para desarrollarse y llegar a un número cada vez mayor de «clientes».
    El ejemplo nos deja anonadados. Después de años de estudios durante los cuales hemos analizado centenares de casos de empresas para entender los engranajes de las finanzas, la venta, el marketing o la gestión, jamás habíamos oído hablar de él. Un rápido sondeo entre quienes nos rodean nos confirma que nadie o casi nadie conoce la existencia de ese modelo de empresa alternativa, esa especie de mezcla entre una organización no gubernamental (ONG) y una empresa convencional. Muhammad Yunus encarna ante todo para nosotros el ideal híbrido entre un empresario creador de riqueza y un activista militante capaz de actuar eficazmente de acuerdo con sus convicciones. No es por supuesto un tiburón de las finanzas dispuesto a todo con tal de optimizar sus beneficios, ni un héroe completamente desinteresado cuya vida es un sacrificio permanente en aras de la causa. Por esas casualidades de la vida, dos años más tarde descubriremos que el editor Laurent Laffont, que se pone en contacto con nosotros para encargarnos este libro, fue el primero en sugerir a Muhammad Yunus que escribiera su autobiografía. Imaginad nuestra sorpresa y nuestro entusiasmo al saber que nos publicarían en la misma colección.
   La primera apuesta de nuestra aventura es creer que existen centenares de M. Yunus en el mundo. Dar a conocer sus acciones y su vida puede reconciliar a los decepcionados de todo pelaje con el compromiso, la adopción de iniciativas y las ganas de crear. Estos «alteremprendedores», como los hemos llamado, no se manifiestan por las calles para reclamar el cambio, sino que son la encarnación del cambio y lo impulsan. En lugar de buscar a los culpables, inventan los remedios. Son pragmáticos, imaginan y aplican soluciones concretas, duplicables y perennes a los grandes retos de la sociedad. No van de profetas de la desdicha, sino que son conscientes de los problemas y las dificultades, pero promueven con optimismo soluciones alternativas. Su enfoque es práctico antes que teórico. Y, sin sacrificarse por la causa, se interesan por los resultados de sus acciones a nivel económico, ecológico y social. Aunque sus empresas son rentables, la rentabilidad no es la razón de su existencia. Ser rentable para una empresa es como oxigenarse para un ser humano: «hay que respirar para vivir, no vivir para respirar». Y no penséis que las empresas que hemos visitado tienen una dimensión anecdótica. Algunas son gigantes nacionales o incluso mundiales que rivalizan con los actores convencionales. ¡Dejaos, pues, sorprender!
    Nuestra aventura es fruto de una noche de insomnio de Mathieu: «La vuelta al mundo en ochenta hombres». Ochenta hombres y mujeres portadores de sentido y de soluciones de futuro. La cifra nos da un poco de vértigo. ¿Seremos capaces de encontrar y conocer a tantos? Organizar ochenta encuentros alrededor del mundo en poco más de un año de viaje, es decir, un encuentro cada cuatro días, no deja de ser muy ambicioso. Pero parece que la suerte sonríe a los audaces... Sigamos las huellas de todos los emprendedores comprometidos, banqueros, arquitectos, agricultores, industriales, políticos, médicos, economistas o negociantes. Demostremos que en todos los oficios existen alternativas innovadoras que permiten responder a los desafíos del siglo XXI
   Procedemos igual que los periodistas cuando van en busca de una información positiva. Trataremos de descubrir los modelos que devuelven la esperanza para luchar contra el desencanto que hace estragos. Focalizar la atención en las catástrofes, los accidentes o los conflictos te convierte en depresivo a muy corto plazo. ¡Vamos a buscar y, a contar la vida de aquellos que ahora ya están inventando soluciones y desarrollándolas!
    Los proyectos que hemos identificado y estudiado se inscriben en el marco del desarrollo sostenible. Este concepto, aparecido en 1987 en la ONU, fue elaborado por la comisión Brundtland, que toma su nombre de la ex primera ministra noruega. Se define como «un desarrollo que responde a las necesidades del presente, empezando por las de los más desfavorecidos, sin comprometer la capacidad de las generaciones futuras para satisfacer las suyas». Pero si difícil es oponerse a las intuiciones que la fórmula transmite, no es menos arduo traducirlas en un, programa de acciones concretas. Y como hacemos muchas veces los franceses, interesándonos demasiado por el debate intelectual de las ideas, uno acaba agotado cuando llega el momento de pasar a la acción.
   Nadie discute que hay que luchar contra la contaminación, la pobreza extrema, el calentamiento del planeta, las grandes epidemias y la acumulación de residuos para dejar a las generaciones futuras una tierra más sana y más justa que la que hemos encontrado. Pero la tarea parece tan colosal que la reacción clásica es la que consiste en no hacer nada. Encarnemos entonces el desarrollo sostenible en ejemplos de éxito, en una suma de innovaciones juiciosas para el planeta. Demostremos que, aunque el camino es largo, algunos ya lo han emprendido. ¡Demos a todo el mundo ganas de seguirlos!
    Los personajes que vamos a retratar aquí contribuyen a construir un mundo sostenible frente a distintos retos. Algunos trabajan por una sociedad más equitativa luchando contra los desequilibrios sociales de la pobreza, la falta de educación, de acceso a la sanidad o contra la brecha digital. Otros concentran sus esfuerzos en cambiar nuestro modelo de desarrollo hacia una sociedad más en armonía con su entorno. Actúan en la medida de sus posibilidades para frenar el cambio climático y el agotamiento de los recursos no renovables, para proteger las especies amenazadas, para luchar contra la acumulación de residuos o las contaminaciones ligadas al abuso de pesticidas. Tratan de construir un mundo mejor como cualquier asociación caritativa, pero utilizando métodos empresariales que aseguran perennidad, eficacia e impacto.
    En nuestra narración hemos decidido no contentarnos con la descripción formal de los proyectos seleccionados. También intentamos comprender la vida de aquellas y aquellos que los sustentan. ¿Fue una iluminación la que un día, de repente, los decidió a actuar de otra forma y a emprender estos proyectos asombrosos? ¿O es más bien el resultado de una evolución interior más lenta y reflexiva? ¿Quién los ha marcado? ¿Cuáles han sido las dificultades y los primeros éxitos? Son preguntas que formularemos a todos, pero sin basarnos en un cuestionario idéntico y preestablecido, demasiado cuadrado y reductor para nuestro gusto. Nuestro método será más el del historiador que el del especialista en sondeos de opinión.
    Al volver de Brasil encontramos de nuevo Francia en pleno invierno y pasamos cinco meses a jornada completa en París montando el proyecto. Hubo que hacer una ardua labor de investigación para identificar a las empresas. Gracias a una vigilia activa, muchas entrevistas y lecturas, localizamos más de quinientas treinta iniciativas distintas. Para validarlas, recurrimos a numerosos expertos del desarrollo sostenible y miembros de ONG3. Fue sobre todo nuestro contacto con la sociedad BeCitizen y con uno de sus fundadores, Maximilien Rouer, lo que nos permitió distinguir lo importante de lo accesorio. Los equipos de esa consultoría en estrategia invirtieron muchas horas para separar con nosotros lo significativo de lo anecdótico y para ayudarnos a concentrarnos en lo que tiene un impacto real. En muchos aspectos este libro también es de ello.
   La preparación del proyecto consistió, asimismo, en buscar patrocinio económico. Aunque un tercio de nuestro presupuesto procede de nuestros propios ahorros, otro tercio proviene de empresas que creyeron en el interés de nuestra aventura para sensibilizar a sus propios equipos, a sus clientes o simplemente para animar su página web. El último tercio se obtuvo mediante becas del Ministerio de la Juventud y el Deporte, el Consejo General del Departamento de Le Var y el Consejo Regional de Baja Normandía. En total, estos socios nos proporcionaron el material y dos tercios de los aproximadamente cuarenta mil euros necesarios para la expedición. Conseguir estos fondos era una apuesta arriesgada. Al volver de Brasil, hubiéramos podido partir gracias a nuestros ahorros, pero preferimos invertirlos para montar un proyecto más articulado, más largo y más ambicioso. Esperamos que al terminar la lectura del libro nos deis la razón. Para nuestra página web hemos contado con la pericia de una agencia multimedia joven y muy creativa. Hemos tejido con su equipo una auténtica amistad y nos seguirán durante todo nuestro periplo. Estos meses de preparación también han servido para convencer a los medios nacionales de que transmitieran nuestro mensaje. Wanadoo ha creado un minisitio sobre nuestro periplo y cada mes lo ha destacado en la primera página de su portal de Internet. Algunos periódicos r regionales o especializados han reproducido nuestros artículos sobre diferentes temáticas. Y unos días antes de partir ya s sólo nos quedaban por resolver los últimos problemas de visados, billetes de avión y vacunas. La despedida tuvo lugar el 15 de junio de 2003 junto a nuestros amigos y nuestras familias bajo la torre Eiffel. Este libro cuenta nuestra aventura, pero sobre todo la aventura de los personajes que hemos entrevistado. El día de nuestra partida habíamos identificado ochenta personalidades, pero los efectos de las redes hicieron que descubriéramos muchas más. Así pues, estudiaremos sobre el terreno nada menos que ciento trece iniciativas. Tras quince meses de viaje solo hemos seleccionado las ochenta que nos parecieron más interesantes. Por decisión editorial únicamente hemos desarrollado treinta y dos, que han sido verdaderos «flechazos». Presentamos los demás de forma sucinta al final de cada capítulo. Esta selección es, por fuerza, subjetiva e injusta, pero es la que nos ha parecido más lograda. Merecería la pena escribir otros libros sobre aquellos cuyas historias únicamente esbozamos. Otra opción que asumimos es la de no convertir este libro en un libro de viajes. Aunque la aventura fue apasionante e increíblemente rica en enseñanzas personales, encuentros emotivos y paisajes inolvidables, el viaje al que invitamos a nuestros lectores no es una expedición exótica alrededor del mundo, sino más bien una estancia en un futuro deseable y posible. La única concesión al género del diario de viaje es que tratamos nuestros retratos en el mismo orden en que se produjeron los encuentros y siguiendo nuestro recorrido por el mundo. Esperamos haceros revivir la sucesión de descubrimientos que esos emprendedores nos hicieron vivir a nosotros. Los descubrimientos que todos soñamos para nuestros hijos.

    ¿Estáis dispuestos a dejaros sorprender?
    Antes de empezar, haced un ejercicio. Imaginad un mundo en el que:

• Una red de hospitales rentables atiende gratuitamente a dos tercios de sus pacientes y utiliza prótesis cincuenta veces más baratas que las prótesis convencionales.
• Los transportes públicos son tan abundantes, agradables y eficaces en la ciudad que el coche sólo se utiliza unas horas al año. Este, además, gasta la mitad de energía y solo se paga cuando se utiliza.
• Un empresario explota centenares de miles de hectáreas de bosque para abastecer de madera a la superpotencia del futuro, y ello sin poner en peligro la biodiversidad de su país.
• El edificio en el que trabajáis o vivís produce más energía de la que consume; no necesita ningún sistema de calefacción ni aire acondicionado, lo mismo en Navidad que en pleno mes de julio.
• Los embalajes de los productos que consumís cada día ya no se acumulan en los suelos y los ríos, sino que al degradarse alimentan la tierra sin ningún peligro para vuestra salud y la de vuestros hijos.
• Un banco permite a las tres cuartas partes de sus clientes salir de una situación de extremada pobreza sin dejar de ser perfectamente rentable.
• La agricultura biológica aporta una renta más elevada a los agricultores con rendimientos equivalentes o superiores a los de la agricultura intensiva.
• La industria química ya no mide sus resultados por el número de toneladas de materias nocivas que vende, sino por el servicio que presta con menos coste para el ecosistema y la salud humana.
• Un diseñador desenfadado, que rechaza la moda de las deslocalizaciones, convierte su empresa en una de las líderes del mercado de las camisetas, pagando a sus empleados el doble del salario mínimo.

     ¿Utopías?
     Este mundo existe y nosotros lo hemos recorrido.
     Estas iniciativas existen y nosotros las hemos estudiado.
     Estos emprendedores existen y nosotros los hemos conocido. 
    ¡Descubridlos!






I

Europa



 1.Tristan Lecomte, Path (Francia),
 Fundador de Alter Eco, líder francés del comercio justo.




¿60 millones de consum'actores?

DESAFÍO: ¿cómo hacer que campesinos pobres de países en desarrollo aumenten sus ingresos sin convertirse en asistidos?

LUGAR COMÚN: «La vocación social y el espíritu empresarial son incompatibles».

SOLUCIÓN SOSTENIBLE: los productores felices hacen productos más sabrosos, que naturalmente obtienen la preferencia de los consumidores... y las correspondientes cuotas de mercado.

El hecho de que hayamos sentido la necesidad de recorrer el mundo para buscar modelos de empresas humanistas en los cinco continentes podría hacer pensar que vemos la hierba más verde en el jardín del vecino. ¡No es el caso! Aunque obviamente existen campos en que Francia y Europa tienen mucho que aprender de las experiencias exitosas del extranjero, también hay iniciativas originales nacidas en el «viejo continente». El ejemplo bastante mediático del comercio justo nos lo recuerda. Nuestra primera entrevista, pues, tiene lugar en París, dos meses antes de emprender el viaje. Conocemos a Tristan Lecomte, fundador de Alter Eco, la marca pionera en Francia de los productos del comercio justo. Con una mezcla de febrilidad y excitación digna del primer día de clase, entramos en unas oficinas soleadas del barrio de la Bastilla de París. Detrás de un montón de sacos de café, té y arroz descubrimos el rostro amable y sonriente de nuestro primer «alteremprendedor».

«No dudéis nunca de que un pequeño grupo de individuos conscientes y comprometidos puede cambiar el mundo.

Es justo lo que ha ocurrido siempre». ¿Puede esta frase de Margaret Mead aplicarse a Tristan Lecomte? ¿Consciente y comprometido? Tristan lo está desde hace años. Siendo estudiante en la HEC2, crea con unos cuantos compañeros de curso una asociación para el desarrollo en Nepal utilizando las competencias de los estudiantes de diversas escuelas superiores para proyectos locales de desarrollo. ¿Está Tristan capacitado para cambiar el mundo? Sólo el futuro lo dirá.

Al terminar los estudios, sus inicios profesionales no fueron nada atípicos. Trabajó en una gran multinacional de cosméticos como controlador de gestión. Hoy nos confiesa que se aburría enormemente. Pero un día, por casualidad, se enteró de la existencia del comercio justo a través de un artículo de La Farola, el periódico que le vendió un sintecho en el metro. El artículo contaba que había nacido una nueva forma de comercio para un producto de la vida corriente: el café. Al principio, la idea le pareció peregrina. Comprar el café a un precio más caro al pequeño productor para ayudarlo y tratar de convencer al consumidor de que su compra podía ser un gesto solidario era algo que los manuales de marketing que él había estudiado no contemplaban. Sin embargo, se trata de una idea bien sencilla: el fabricante de café dice estar dispuesto a pagar más cara la materia prima para garantizar al pequeño campesino una vida decente. En otras palabras, el comercio justo obliga a trabajar prioritariamente con los pequeños productores desfavorecidos, pagarles un precio justo y añadir una prima para financiar programas de educación, vivienda o sanidad. Se aplica preferentemente a todos los sectores agrícolas que han visto bajar radicalmente sus precios desde hace veinte años. Este estado de cosas ha puesto gravemente en peligro a muchos pequeños productores agrícolas, incapaces de satisfacer sus necesidades.

 Pero ¿cómo informar al consumidor de que compra el café a un precio justo? Destacando en el embalaje del producto final una etiqueta que autentifique el proceso. Estas famosas etiquetas existen desde hace tiempo y permiten garantizar que todos los pasos seguidos por el producto responden a las exigencias estrictas de un pliego de condiciones preciso. La más antigua y conocida es Max Havelaar, creada en Holanda en la década de 1980 y que certifica numerosos productos agrícolas como el café, el té o los plátanos. «Bienvenido a la era de la comsum'acción», como dice el folleto de Alter Eco.

Cuando en 1997 Tristan abandona su empleo, intenta primero crear una ONG de ayuda a las asociaciones locales de desarrollo. Y trata de financiarla a través de la venta de productos del comercio justo. Finalmente, el medio se convierte en fin y, a partir del año siguiente, Alter Eco abre su primera tienda en París. ¡Un viernes 13 de noviembre para ser exactos! Al principio, Tristan quiere crear una red de tiendas para distribuir sus propios productos. Esta primera experiencia es dificil. El modelo de distribución en tiendas no es rentable, según él, a menos que se implique a un personal de voluntarios. Ahora bien, Tristan quiere crear una verdadera empresa capaz de pagar a sus empleados. La distribución en las tiendas de barrio es un arte dificil que exige el talento de saber crear un ambiente, la habilidad de saber negociar para obtener los mejores emplazamientos y una inversión económica inicial muy importante. Son condiciones que no necesariamente reúne un emprendedor de 26 años. Pese a la inauguración de una segunda tienda al cabo de un año, Tristan enseguida se percata de los límites de la experiencia y no se empecina en continuar.

Aunque sigue estando decidido en la cuestión de fondo, se da cuenta de que sería inútil querer reinventar la distribución. Su primer objetivo sigue siendo mejorar la renta de los productores. Por tanto, tiene que vender un máximo de productos. Pero la distribución en grandes superficies representa hoy el 88 por ciento de las ventas de productos alimentarios. ¿Cómo justificar a los pequeños productores el hecho de prescindir de estos puntos de venta y sus numerosos clientes?

Tristan Lecomte no vacila. Alter Eco será la primera marca francesa de productos del comercio justo que se venderá en las grandes superficies de Francia. «Al principio», nos dice, «lo más difícil fue convencer a los grandes distribuidores de la existencia de un segni'ento de mercado emergente, con fuertes perspectivas de crecimiento. Sencillamente, no querían dar entrada a nuestros productos». No obstante, él se empeña. Abandona su apartamento y se instala en unas oficinas de verdad, donde se acumulan los productos que desea mostrar a los compradores. Aunque son muchos los artículos de prensa que empiezan a difundir el concepto entre el gran público, los consumidores informados se quejan de que no encuentran los productos. ¡Es para volverse loco! Pero, tras muchas negativas, la empresa Monoprix es la primera que decide confiar en él en 2001. Aquí empieza realmente la aventura. Por fin, podrá demostrar que sus productos seducen a los consumidores.

Contrariamente a una idea muy extendida, los precios de los productos del comercio justo no tienen por qué ser más caros. El aumento de los costes de compra de la materia prima 4 se compensa con el ahorro de los enormes gastos de publicidad. ¡El boca a boca es la campaña más eficaz que existe! En cierta forma, el dinero del consumidor sale del bolsillo de los publicitarios y va a parar al de los pequeños productores.

Hoy, entre el café de Bolivia, el arroz de Tailandia o el aceite de oliva de Palestina, Alter Eco vende en Francia uno de sus treinta productos cada cinco segundos. Y la facturación de la sociedad alcanzó más de cinco millones de euros en 2004 con un equipo de once empleados. Tristan, por su parte, sigue recorriendo el mundo en busca de nuevos productos. No tiene ni la más leve duda acerca del porvenir de esta nueva forma de comercio. No sólo los consumidores serán cada vez más sensibles a la ética de los productos, sino que Tristan asegura que sus cualidades gustativas son mejores. Advierte, en efecto, de que el mayor error sería imaginar que los consumidores aceptan una calidad más baja con el pretexto de que es «justo». La primera compra sería la última. Por eso la principal apuesta es la del sabor y la calidad. Hay que convencer a los consumidores a través del corazón, pero también a través de las papilas. Tristan, inasequible al desaliento, está seguro de que: «Unos productores más felices hacen productos más sabrosos!».

Después de Monoprix fueron Cora, Carrefour y Leclerc los que decidieron distribuir los productos de Alter Eco. ¿Qué éxito persigue Tristan? Convertirse en una empresa reconocida y rentable. Será el mejor medio para asegurar a los pequeños productores una renta constante y mejores condiciones de vida. Hoy Tristan encarna un nuevo modelo que hace soñar a los jóvenes emprendedores. Logra demostrar que la vocación social y el espíritu empresarial no son incompatibles. En su caso, incluso son asombrosamente complementarios. Hoy son muchos los emprendedores que se lanzan a crear estos modelos de empresas alternativas en Francia o en el extranjero, en el sector alimentario o en el textil. ¡Y es una suerte!

Aunque el comercio justo todavía no es más que una gota en el océano de los intercambios', tiene un enorme valor simbólico y ejemplar. Representa un modelo alternativo concreto y pragmático. Obliga a los consumidores a preguntarse algo muy simple: si existe un comercio justo, ¿en qué es injusto el comercio tradicional?


OTROS EJEMPLOS EN EL CAMPO DEL COMERCIO JUSTO

VICTOR FERREIRA es el director de Max Havelaar France. Este organismo certificador concede la etiqueta que autoriza un producto a utilizar la marca Max Havelaar. La presencia del logo garantiza el carácter justo de todo el recorrido del producto. La etiqueta incluye hoy a más de ochocientos mil productores de cuarenta y seis países y mejora las condiciones de vida, si tenemos en cuenta las familias, de cinco millones de personas. El trabajo de Max Havelaar es doble. Consiste primero en dar a conocer el concepto del comercio justo al gran público. Pero sirve sobre todo para garantizar la autenticidad del recorrido que han seguido los productos que llevan la etiqueta. El éxito del modelo alternativo pasa por resolver el dilema de crecer sin dejar de asegurar la calidad de los controles de todos los actores... ¡Crecer, pero no demasiado deprisa!

El comercio justo no sólo afecta al café. En Laos conocimos a SIssALiAo Svsui&, que es el fundador de Lao's Farmer Products6, la primera cooperativa no colectivista de ese pequeño país del sudeste asiático. Se abastece de unas diez mil familias para suministrar los productos a los circuitos del comercio justo de Europa y Estados Unidos. Gracias a sus ventas de pasta de frutas, confituras, zumos de naranja y cerveza tradicional laosiana, realizó en 2003 un volumen de negocios de trescientos mil euros.

Uno de los pioneros del movimiento en Estados Unidos es PAUL RICE, el fundador de Transfair, la primera etiqueta y la primera sociedad de comercio justo estadounidense. Para este diplomado de MBA que ha pasado once años de su vida en Nicaragua ayudando a los pequeños productores, el comercio justo es ante todo la ocasión de abrir mercados para los países del sur. Comercializa café, chocolate, azúcar y zumos de fruta en las tiendas especializadas como Starbuck's o en las grandes superficies. Su café roza hoy el 1 por ciento de cuota de mercado en Norteamérica. Al igual que Tristan Lecomte, Paul desea trabajar con todas las empresas capaces de distribuir sus productos en interés de los pequeños productores que de él dependen.

HECTOR MARCELLI es mexicano. Ha creado Bioplaneta, una red de cooperativas que comercializan productos justos.y biológicos a través de grandes grupos como The Body Shop. En 2003 su facturación fue de casi 1,5 millones de euros. También él demuestra que el comercio justo es una vía de futuro para los campesinos de los países en desarrollo.


2.Peter Malaise, Malle (Bélgica),                                                                                                             
 Creativo de Ecover, líder europeo de los detergentes ecológicos. Ecover, Krapoto Basta, Terra Preserva



DESAFÍO: ¿cómo producir detergentes y productos de limpieza a la vez eficaces y respetuosos con el medio ambiente?

LUGAR COMITN: «Un producto de limpieza eficaz es porfuerza contaminante».

SOLUCIÓN SOSTENIBLE: inspirándose en los mecanismos del cuerpo humano, que con poca cosa hace mucho, se pueden diseñar productos eficaces, biodegradables ¡y rentables!


Al cabo de dos días de salir de París y después de atravesar rápidamente Luxemburgo llegamos a Bélgica. La excitación y la agitación del viaje ceden ahora su lugar a la preocupación y a los primeros temores. ¿No resultarán un poco largos catorce meses mano a mano? ¿No nos aburriremos o nos pelearemos al cabo de pocas semanas? ¿Seremos capaces de mantener el ritmo de las entrevistas? ¿Lograremos estar motivados hasta el final? Con una sensación de miedo y perdidos en estas negras reflexiones, rodamos por las carreteras de Valonia y llegamos a Malle, que dista unas decenas de kilómetros de Bruselas. El objeto de nuestra visita es descubrir Ecover. Desde hace más de veinte años esta sociedad fabrica y vende productos de limpieza, detergentes para lavar los platos o la ropa, cuyo impacto sobre el medio ambiente es mucho menor que el de los productos tradicionales. Nada más entrar en sus locales, el tono ya es perceptible. Un gran fresco detrás del mostrador de la recepcionista declara: «It's a wonderful world, pigs can fly, nuclear energy is safe ... »I. Por si aún teníamos dudas, acabamos de entrar en las oficinas de una empresa militante.

Hemos venido a ver a Peter Malaise, un belga amable y campechano con cara de niño travieso. Aunque no es el fundador de esta sociedad atípica, actualmente es su «gurú». Pionero reconocido de este sector emergente, se ha propuesto la misión de producir y comercializar detergentes ecológicos siendo rentable, socialmente responsable y ecológicamente viable. Si pensáis que esto son sólo buenos deseos o, lo que es peor, una declaración de intenciones hipócrita, Ecover nos ha demostrado lo contrario. Lejos de los discursos piadosos, que se proclaman pero no se aplican, Ecover innova cada día y demuestra que existen alternativas creíbles respetuosas con la Tierra y con sus habitantes. Veámoslo.

Peter nos hace una descripción muy completa de su sector de actividad. Nos explica que una familia europea utiliza de media cada año cuarenta kilos de detergente para lavar la ropa y diez de polvos para lavar los platos. Casi un 30 por ciento de estos productos son fosfatos, un elemento químico del cual una concentración excesiva desequilibra los medios acuáticos'. Nos dice que esta familia por sí sola «puede devastar cada año un lago de seis hectáreas con una profundidad de un metro cincuenta y eliminar la totalidad de su fauna marina». Según él, si en los países del norte de Europa cada vez son más las grandes marcas que suprimen los fosfatos de sus fórmulas, ello es debido únicamente a que la ley les obliga. En el sur de Europa y en el caso de algunos productos no contemplados por el legislador, la realidad es bien distinta. «Por ejemplo», nos dice, «la mayoría de las pastillas de detergente para lavavajillas que se utilizan en Europa aún contienen un 45 por ciento de fosfatos».

 En 1979 un grupo de militantes ecologistas, indignados por las tropelías de los gigantes de la industria química, crearon Ecover en una granja del norte de Bélgica. Al cabo de unos meses encontraron la manera de fabricar productos tan eficaces como las grandes marcas disminuyendo drásticamente el contenido de residuos nefastos para el medio marino. Los productos Ecover no contienen ningún componente derivado del petróleo. Los ingredientes activos se fabrican mediante enzimas naturales genéticamente no modificadas. Jamás se prueban los productos con animales (una práctica generalizada en el sector) y sólo se emplean perfumes vegetales naturales, mucho menos peligrosos para la piel de los clientes.

Todo ello permite hacer que los residuos de los detergentes sean más fácilmente asimilables por el medio ambiente. Resultado: el 95 por ciento de los productos Ecover son biodegradados (es decir, desaparecen, engullidos por la naturaleza) al cabo de veintiocho días. Cabe decir que, aunque la norma mínima para obtener la apelación «biodegradable» en la Unión Europea fija un porcentaje del 60 por ciento, la mayoría de los productos tradicionales alcanzan apenas el 35 por ciento. Los detergentes líquidos para lavavajillas Ecover, siendo igualmente eficaces, son cuarenta veces menos tóxicos que las grandes marcas líderes del mercado.

Y los productos Ecover se venden muy bien. Convencida por un discurso militante pero realista, la clientela no cesa de crecer en Bélgica y los Países Bajos. Más allá de los productos, el objetivo de Peter es reducir considerablemente el impacto global de su actividad sobre el medio ambiente. Así pues, el embalaje es ahorrativo en material y está compuesto de cartón o de plástico 100 por cien reciclable. Una vez utilizadas, las botellas pueden rellenarse nuevamente en los puntos de venta especializados a fin de reutilizar indefinidamente el envase.

En 1992, ante el éxito de los productos y el desarrollo rápido de la sociedad, hubo que construir una nueva planta de fabricación. Todo está pensado para que sea una fábrica «ecológica». Está construida con materiales limpios, consume un mínimo de energía, trata las aguas y los residuos al máximo y se integra perfectamente en el entorno local. Las paredes son de ladrillos fabricados con residuos de carbón, el consumo de energía es cinco veces menor que en una fábrica «tradicional» y se reutiliza el 95 por ciento de los residuos. El techo recubierto de césped permite regular la temperatura en verano y en invierno y constituye un hábitat ideal para los pájaros de la región. Finalmente, un sistema ingenioso de tratamiento de las aguas residuales permite a Peter declararnos con orgullo: «El agua que sale de la fábrica es más pura que la que entra!». Al cabo de doce años sigue siendo un modelo de edificio limpio y cómodo que sirve de inspiración a numerosos expertos y arquitectos. Recibe cada año centenares de escolares sensibilizados en la ecología.

Los productos Ecover, comercializados a través de redes especializadas y desde hace tres años en las grandes superficies, se venden en veintitrés países, desde Bélgica a Estados Unidos, pasando por Francia y Japón. Esta empresa atípica tuvo un volumen de negocios de 33 millones de euros en 2003, volumen que crece de un 12 a un 15 por ciento cada año desde hace cinco. También la rentabilidad es excelente, puesto que el beneficio neto se eleva a casi tres millones de euros. En Inglaterra, un mercado muy competitivo y difícil de penetrar, Ecover representa hoy el 2 por ciento de las ventas de líquidos para lavavajillas. La empresa puede practicar unos precios similares a los de la competencia ya que no hace ninguna publicidad y apuesta por el boca a boca. Lo único que contradice esta estrategia es que la empresa esponsoriza desde el año 2000 el barco de Mike Golding para hacerse un nombre en el mercado francés. El velero se encarga de comunicar los valores de la marca participando en regatas prestigiosas como la Ruta del Ron y el Vendée Globe Challenge. Se demuestra, por tanto, que es perfectamente posible crear una empresa rentable con unas prácticas, desde la construcción de la fábrica hasta la publicidad, que no degraden el planeta.

 Peter Malaise, por su parte, es un verdadero iconoclasta. Decorador de formación, empezó como aprendiz de químico cuando se puso a fabricar sus propias pinturas ecológicas. Se define como un post «sesentayochista». Criado con una mentalidad de antes de la guerra, ha querido llevar «la imaginación al poder» y no se avergüenza de flirtear con un cierto anarquismo. En 2002 fue él quien, internamente, defendió una idea peregrina: comunicar a sus clientes y a sus competidores la fórmula y la composición de sus productos. Su objetivo era arrastrar a todo el sector de los detergentes hacia mejores prácticas ecológicas. Con su afición por los razonamientos inusitados nos explica que si hubiera que dar un valor monetario a todos los elementos que constituyen el cuerpo humano (principalmente carbono, oxígeno e hidrógeno) no «valdría» más de sesenta céntimos de euro. «Sin embargo, daos cuenta de la cantidad de cosas que se llegan a hacer con un cuerpo!» Todos nuestros razonamientos, nuestra forma de inventar, de diseñar productos y de utilizar los recursos deben inspirarse en el cuerpo humano. Con poca cosa hacer mucho. De hecho, nos invita a ser ecoeficaces.

¡Y es urgente! La presencia de seis mil millones de seres humanos en la Tierra impone nuevas maneras de hacer, de producir, de consumir y de pensar nuestro modelo de desarrollo. Impone, en particular, nuevos tipos de empresa. Peter nos ha convencido totalmente de que Ecover representa un tipo de empresa sincera y creíble.

OTROS EJEMPLOS EN EL CAMPO DEL ECODISEÑO

THIERRY KAZAZI es el fundador de 02 France, una de las sociedades pioneras del ecodiseño en Europa. La idea consiste en integrar criterios ecológicos en la noción de ciclo de vida de los productos. Se inspira en una serie de grandes principios naturales a fin de reducir drásticamente sus impactos sobre el medio ambiente. Desde la elección de los materiales que componen el producto hasta los costes energéticos para fabricarlo, desde las consecuencias ecológicas de su utilización hasta las de sus desechos finales, el diseño debe tener en cuenta todas las etapas. Para Thierry se trata de imaginar «cosas ligeras» que presten los mismos servicios a los usuarios haciendo compatibles consumo y medio ambiente. El crea regularmente nuevos productos «ecodiseñados» para firmas como Monoprix, Lafuma o Les 3 Suisses.

Las reflexiones sobre el ciclo de vida de los productos y los ciclos de las materias deben mucho a WALTER STAHEL, director del Institut de la Durée en Suiza. Trabaja desde hace más de veinte años en imaginar cómo se puede reducir el impacto sobre el medio ambiente de numerosos productos alargando su tiempo de vida. Asesora a muchas multinacionales europeas.

En Japón Yusu SARAYA es el consejero delegado de Saraya Limited, una de las empresas líderes del mercado de los detergentes en japón. Los ecologistas lo consideran un ejemplo, pues sus productos son biodegradables en un 99 por ciento. La empresa, que es el equivalente japonés de Ecover, realizó en 2003 una facturación de 150 millones de euros. Yusuke también ha conseguido reducir su consumo de recursos (agua, energía, embalajes y papel) entre un 5 y un 10 por ciento cada año sin que ello afecte al crecimiento de la empresa. ¡Demuestra que con una fuerte voluntad y con creatividad se puede conseguir!

Yusuke Saraya nos fue recomendado por GUNTHER PAULI, el verdadero gurú de la innovación medioambiental en la industria. Es el creador del instituto de investigación ZERI (Zero Emissions Research Initiative)3. Tiene su sede en Japón y recorre el mundo para intentar convencer a los industriales de que reduzcan su impacto ambiental sobre todo disminuyendo las emisiones de gases de efecto invernadero. Es uno de los mejores ejemplos de empresa orientada al futuro y a la innovación más que al pasado y a la denuncia.

JANINE BENYUS, otra apasionada por la innovación sostenible, nos recibió en su campiña salvaje de Montana en Estados Unidos. Bióloga y naturalista de formación, es la creadora del concepto de «biomimética». Insta a los investigadores a observar la naturaleza para inspirarse en ella, innovar y así comercializar productos más respetuosos con el medio ambiente. La araña, por ejemplo, produce al digerir insectos muertos un hilo que es siete veces más resistente que el acero. Janine también ha trabajado con pinturas «perleadas», que se inspiran en la textura de las flores de loto. Las paredes pintadas con esta tecnología no se ensucian y evitan la utilización de detergentes nocivos. Su libro', que explica todo lo que la Naturaleza puede enseñar a los laboratorios de investigación de las empresas, es un best seller. Janine nos recuerda que aún hoy la Naturaleza es el ingeniero más inventivo que existe.




3. Peter Koppert, Berkel en Rodenrijs (Países Bajos),
Director general de Koppert,
líder europeo de los pesticidas naturales.



¡La agricultura sostenible es lo más fácil que bay!


DESAFÍO: ¿cómo emplear menos pesticidas, que contaminan los suelos y ponen en peligro la salud de los agricultores?

LUGAR COMÚN: «Sólo los productos químicos pueden destruir los depredadores de los cultivos».

SOLUCIÓN SOSTENIBLE: poner a trabajar a las criaturas (benévolas) que ha diseñado la naturaleza.



Diez días antes de salir de París nos encontramos por casualidad con David, que también es un globetrotter que acaba de regresar de un largo viaje y está a punto de irse a los Países Bajos. Nos invita a visitarlo en la Universidad de WTageningen, en Holanda. Esta universidad es un centro mundialmente reconocido que forma cada año a miles de agrónomos. Estudian las diferentes técnicas agrícolas, desde la agricultura intensiva clásica hasta las prácticas biológicas modernas. David nos recibe en su residencia de estudiantes, un lugar variopinto junto a un jardín en el que se cruzan conejos, gallinas y ocasionalmente cerditos bien rollizos. En este ambiente campestre, y gracias a los estudiantes, oímos hablar por primera vez de la empresa Koppert.

La historia de Koppert es en primer lugar la de una familia de agricultores holandeses inventivos. A principios de la década de 1960 Jan, el padre, fue el primero que emprendió la aventura de la agricultura biológica. Si os lo imagináis como un militante comprometido contra el empobrecimiento de los suelos, contra la utilización abusiva de productos químicos, o como alguien que se sacrifica por las grandes causas ecológicas del planeta, estáis muy equivocados. Lo que quería Jan era una vida más fácil.

El padre de esta familia de campesinos sencillamente es alérgico a los productos químicos. Los abonos y los pesticidas derivados del petróleo, que las prácticas agrícolas intensivas obligan a emplear a un ritmo cada vez más frenético, lo ponen enfermo. Un día, trabajando en medio del calor y la humedad de su invernadero, dice basta. Ya no soporta tener que ponerse un traje de astronauta para asegurar el rendimiento de sus invernaderos de pepinos. Ya está harto de tener que tomar dos duchas antes de poder besar a sus hijos cuando vuelve por la noche. Es por pura necesidad, pues, por lo que este, ingenioso agricultor decide buscar métodos alternativos, más «naturales» y sobre todo menos pesados para él. Quiere proteger su salud y al mismo tiempo seguir teniendo un rendimiento suficiente. No es ni por el bien del planeta ni para salvar a la humanidad de un peligro inminente. ¡Es por él!

Al cabo de dos años, en 1967, sus ensayos finalmente son concluyentes. Para luchar contra los insectos que devoran sus pepinos y sus tomates, introduce en los invernaderos los depredadores de estos parásitos. Una idea «elemental», derivada del sentido común y poco costosa, que autoriza a la Naturaleza a realizar de nuevo su trabajo y permite a los vegetales crecer en paz, pero ante todo que permite al agricultor prescindir de unas pulverizaciones agotadoras, nocivas para él y para los suelos. Jan sencillamente ha redescubierto y mejorado una práctica ancestral: emplear cochinillas para que se coman el pulgón. En lugar de empeñarse en luchar contra los elementos, los utiliza. Y empieza a convertirse en un experto en la manera de criar estos insectos beneficiosos que atacan a los depredadores y dejan en paz a sus hortalizas. Sobre todo es el primero que adquiere una técnica valiosísima para identificar las especies útiles y medir las cantidades necesarias.

Al principio, distribuye cajitas de larvas a las granjas vecinas. Luego, se le ocurre la idea de convertir esto en un negocio, cuya actividad empieza realmente a principios de la década de 1970 con un predador vendido contra la araña roja, un parásito que destroza las plantaciones de pepinos del país. Durante estos primeros diez años la actividad de la empresa despega con dificultad. Varias veces está a punto de irse al garete. El concepto es nuevo y las mentalidades no evolucionan fácilmente, sobre todo porque la familia Koppert no tiene nada que proponer contra el predador que es una auténtica pesadilla para los agricultores de la época: la mosca blanca.

Los dos hijos dejan, Peter y Paul, tienen que hacerse cargo de 'la sociedad cuando muere su padre en 1972. La complementariedad de su perfil, Peter el gestor y Paul el ingeniero, es sin duda una de las causas de la renovación. El famoso problema de la mosca blanca, que tenía perplejos a agricultores y fabricantes de pesticidas, por fin halla una solución. Se descubre una pequeña avispa en la Amazonia que parece que es una gran devoradora de mosca blanca. Gracias a ella, Koppert empieza por fin a ganar cuotas de mercado.

Pero el potencial de colaboración entre el hombre y el insecto no se reduce a la prevención de los depredadores. Merced a los esfuerzos de investigación se logra desarrollar la primera explotación de cría de abejorros. Su vuelo de flor en flor hace que los tomates se fertilicen con una eficacia que permite disminuir la aportación de abonos químicos. En todos los casos, la técnica es la misma: el agricultor compra una caja, la coloca en medio de su campo o de su invernadero, abre la tapa y deja que los insectos se alimenten y, por tanto, trabajen instintivamente para él. Cuando a los pocos días todos los depredadores nocivos han sido devorados por los insectos auxiliares, el problema está resuelto. ¡También éstos desaparecen, pues ya no tienen nada que comer!

Actualmente Koppert es experto en dieciocho tipos de predadores diferentes y los comercializa en una veintena de países. La sociedad tuvo en 2002 un volumen de negocio de 40 millones de euros con doscientos cuarenta empleados. Peter y Paul, líderes indiscutibles de ese mercado en pleno crecimiento, imponen un secreto absoluto sobre sus conocimientos. Su oficio se parece cada día más a una asesoría técnica para los agricultores. Sus conocimientos y su experiencia en la cría son la verdadera clave del éxito en un mercado en el que nada se puede patentar. Si bien los productos de Koppert permiten prescindir de pesticidas y abonos químicos, sólo un 5 por ciento de la facturación corresponde a las granjas de agricultura biológica. Este hecho demuestra la eficacia de los productos, ya que incluso las explotaciones tradicionales, que no hacen bandera todavía de abandonar totalmente los productos químicos, confían en este tipo de soluciones naturales. En la actualidad, casi un 90 por ciento de los invernaderos de tomates y pepinos europeos recurren a los servicios de Koppert o de empresas similares.

El éxito de las técnicas naturales para controlar los parásitos es tal que hoy día incluso los grandes químicos recomiendan una utilización combinada. El agricultor emplea a lo largo de todo el año servicios como los de Koppert y tan sólo una vez al año pulveriza el pesticida químico. Esta gestión combinada presenta la enorme ventaja de retrasar el desarrollo de la resistencia a los productos químicos por parte de los parásitos. Esta resistencia no la desarrollarán jamás contra un insecto predador, lo cual explica las recomendaciones que hacen los grandes fabricantes de ese producto, que, sin embargo, es un competidor directo. Y para el agricultor no resulta más caro, puesto que las soluciones naturales se venden al mismo precio que los pesticidas tradicionales. El empleo de soluciones naturales hace que pueda utilizar diez veces menos pesticidas químicos.

La innovación «natural» de Koppert demuestra que los desafíos globales nos imponen reconsiderar la innovación teniendo en cuenta su armonía a medio y largo plazo con el ecosistema. ¿Para qué imaginar innovaciones inmediatas si con ello hemos de cavar mañana nuestra tumba? Nuestra visión del progreso nos deforma. Incita a pensar que los avances recientes son una consecuencia necesaria de la tendencia a exagerar la utilización de tecnología. Pero los imperativos medioambientales modificarán esta percepción en aras de la sostenibilidad. Mejorar los rendimientos ya no implica forzosamente usar más productos químicos complejos o más electrónica. Ahora la ecología realista se interesa por las innovaciones naturales.

Pero lo más sorprendente de nuestro encuentro con Peter Koppert fue la sensación de no estar hablando con un militante fervoroso que invoca ideales superiores. Más bien es un empresario pragmático, cuyos sentido común e ingenio permiten a los agricultores trabajar en condiciones más confortables y a la vez respetar más el suelo. En su discurso la ecología se convierte en algo trivial, como un principio básico sobre el cual ya ni merece la pena discutir. Actualmente, las consecuencias ecológicas del productivismo agrícola son a menudo nefastas y es de esperar que los métodos alternativos como el de Koppert permitan obtener rendimientos suficientes para alimentar a la humanidad. Pero Peter, por su parte, trabaja, en primer lugar, como lo hizo su padre antes que él, para alimentar a su familia.



OTROS EJEMPLOS EN EL CAMPO DE LA AGRICULTURA SOSTENIBLE

VANDANA SHivA es uno de los iconos de la altermundialización. Es una mujer muy mediática implicada en numerosas luchas contra los productores de organismos genéticamente modificados. Afirma que los genes introducidos en los productos que se venden a los campesinos indios jamás permitirán, contrariamente a lo que afirman sus vendedores, prescindir de los pesticidas. En cambio, la presencia sistemática de un gen llamado Terminator obliga a los campesinos a comprar simientes cada año, ya que las semillas se vuelven estériles de un año para otro. Pero Vandana no se contenta con denunciar esta dependencia de los campesinos respecto a las grandes multinacionales. Ha logrado convencer a más de doscientos mil granjeros para que adopten métodos que combinan los cultivos en el mismo suelo, utilizan abonos naturales y prescinden de todo producto químico. Para los campesinos que la han seguido los rendimientos han mejorado netamente. Y sus ingresos, al no tener que comprar productos químicos, se han triplicado. De aquí a 2007 espera ver el 5 por ciento del territorio de India convertido a esta solución verde que podría alimentar a todo el país sin empobrecer el suelo.

Otro ferviente luchador, LESTER BROWN, es uno de los gurús del movimiento ecológico mundial. Es el fundador del Worldwatch Institute en Washington. Cuando lo conocimos, nos confió sus temores respecto al porvenir si todos nosotros, ciudadanos, industriales, agricultores e inversores no cambiábamos drásticamente de comportamiento. Su carrera lo condujo a especializarse en las relaciones entre agricultura y medio ambiente. Hoy no cesa de denunciar los estragos que causan los métodos de la agricultura intensiva. Para este viejo sabio de la lucha ecológica, la erosión de los suelos y la desertificación obligarán cada vez más a países como China a importar sus alimentos, con un gran riesgo de tensión en las cotizaciones mundiales. Con toda una vida de observación de los fenómenos demográficos, naturales y ecológicos a sus espaldas, Lester Brown nos hace tomar conciencia de que, hoy más que nunca, nuestra civilización tiene la posibilidad (y el deber) de iniciar un cambio de rumbo hacia una agricultura más respetuosa con el medio ambiente. Una posibilidad que las generaciones futuras sin duda. ya no tendrán.




 4. Jorgen Christensen, Kalundborg (Dinamarca),
   Ecoparque de Kalundborg     
   ex director general de una industria farmacéutica.


El ecoparque de Kalundborg, una verdadera «simbiosis industrial»


DESAFÍO: ¿cómo reducir el impacto ambiental de una gran zona industrial?
LUGAR COMI.JN: «& posible, pero conllevará forzosamente un costo suplementario».
SOLUCIÓN SOSTENIBLE: inspirarse en la vida en estado natural, que convierte cualquier residuo por pequeño que sea en un recurso para otro organismo.

Llegamos muy cerca de Copenhague e! jueves 26 de junio al atardecer. Tenemos una cita al día siguiente por la mañana a pocos kilómetros, delante de un gran hotel del centro de la ciudad, a las nueve en punto. Con ocasión de la inauguración de una nueva fábrica, estamos invitados por una de las empresas del lugar a visitar durante un día Kalundborg, una ciudad industrial situada a cien kilómetros al oeste de la capita! danesa. Debemos reunirnos con unos cincuenta periodistas económicos, industriales y financieros llegados de toda Europa para dirigirnos allí en autocar. Estamos bastante impresionados de figurar junto a los grandes nombres de la prensa. «La vuelta al mundo en 80 hombres» está en la misma lista que The Financial Times o Les Echos... Por desgracia, al día siguiente nuestro despertador no suena y abrimos los ojos con veinte minutos de retraso. En el momento de atravesar la principal arteria de la ciudad, nos cruzamos con el autocr de los periodistas, que ha salido ya hacia su destino. Emprendemos una carrera desenfrenada y, gracias a la benevolencia de los semáforos, conseguimos alcanzarlo en cinco minutos. ¡Victoria! El conductor nos abre. No bien montamos en el autocar, hirsutos, sin aliento y sudorosos, ponemos cara seria para intentar preservar la poca credibilidad que nos queda.

Kalundborg es una de las principales zonas industriales de Dinamarca, compuesta de nueve empresas independientes, entre las cuales están las refinerías y las centrales térmicas' más importantes del país. Desde hace más de diez años pasa por ser un modelo de cooperación ecológica y económica. Interesados por este modelo de «ecoparque» industrial, quisimos conocerlo mejor. Jorgen Christensen, uno de los pioneros del proyecto, aceptó recibirnos. Durante catorce años, fue el director general de la fábrica Novo Nordisk (duodécimo laboratorio farmacéutico mundial y organizador de la jornada informativa). Es el impulsor de varios proyectos de cooperación con otros polígonos y en la actualidad es el principal portavoz y promotor de este modelo único de «simbiosis industrial». Aunque autorizamos al lector a considerar el tema de este capítulo como uno de los menos sexys, y aunque le toleraremos algunos bostezos cuando hablemos de bombas, turbinas e intercambio de residuos, la innovación que presentamos sigue siendo a nuestro parecer una de las más prometedoras para imaginar industrias respetuosas con el medio ambiente. Este ejemplo demuestra que, en lugar d meter a todos los industriales en el mismo saco de contaminadores ad vitam aeternam, sería más útil que los medios de comunicación informasen de los esfuerzos que realizan algunos empresarios. Sobre todo cuando estos esfuerzos dan resultados, como en el caso de Kalundborg.

 Jorgen nos dice que «nada ha sido deliberadamente planificado». El ecoparque es el fruto de tres décadas de tomas de conciencia y de esfuerzos, que poco a poco han ido dando como resultado los proyectos de intercambio de agua, de residuos o de energía entre las distintas plantas. En este parque original, el residuo de una fábrica se convierte en recurso para otra, y hay bucles de reutiuización que permiten disminuir el consumo de materia y de energía. El primer objetivo de toda cooperación es ganar dinero. «Al emplear mejor nuestros recursos y al reutilizar los residuos, disminuimos considerablemente nuestros costes», nos confiesa nuestro anfitrión. El proyecto más antiguo es el de la refinería Statoil que, ante las dificultades de abastecerse de agua a principios de la década de 1970, instó al ayuntamiento a construir un oleoducto que conectase la refinería con el lago de Kalundborg. A cambio de este servicio, Statoil se comprometió a suministrar agua caliente a la central térmica vecina y a tratar sus aguas residuales para que saliesen tan limpias al menos como habían entrado.

Al cabo de unos años, los ingenieros de la central térmica propusieron a las empresas vecinas abastecerlas directamente de calor con el vapor de agua que generan. Estas aceptaron y desde entonces disponen de ella para el consumo de sus fábricas o para hacer funcionar sus turbinas. A finales de la década de 1980 se instaló en el polígono una empresa piscícola para aprovechar el agua tibia y limpia que sale de la central térmica. Desde entonces esta granja produce cada año cerca de doscientas toneladas de magníficas truchas y salmones.

Los proyectos más recientes son los de residuos. Estos, en lugar de tirarse, se utilizan como materia prima o como recurso para otras fábricas del polígono. La central térmica, por ejemplo, vende las doscientas mil toneladas de dióxido de azufre que genera su producción a una fábrica que produce paneles de yeso. Hay una fábrica al lado que los recicla. Otro ejemplo: más de un millón de toneladas de residuos de levadura de la planta de producción de insulina de Novo Nordisk se recupera para enriquecer la alimentación de los ochocientos mil cerdos que crían las granjas de la zona.

Actualmente hay veintitrés proyectos de colaboración (diez para la gestión compartida del agua, siete para la energía y seis para los residuos) que permiten reducir globalmente el impacto ambiental del polígono de Kalundborg. Los resultados son asombrosos. El consumo de agua de las nueve empresas ha bajado un 25 por ciento en diez años y cada año se ahorran así casi tres millones de metros cúbicos. También anualmente se evita el consumo de cuarenta y cinco mil toneladas de petróleo y quince mil toneladas de carbón. Además, se dejan de lanzar a la atmósfera setenta mil toneladas de dióxido de carbono, uno de los principales gases de efecto invernadero.

Todos los proyectos nacieron de la voluntad de evitar el despilfarro. Se acompañaron sistemáticamente con estudios detallados de viabilidad y contratos precisos entre los actores. Las inversiones acumuladas de las nueve empresas representaban 75 millones de euros en 2001. Y desde la primera cooperación se han ahorrado más de 160 millones de euros. Desde el punto de vista económico todas estas iniciativas son rentables y el retorno sobre inversión es muy rápido. La mayoría de los proyectos se han rentabilizado en dos años y los demás en un periodo máximo de cuatro.

¿Es exportable este modelo? El primer motivo para esta cooperación según Jorgen Christensen es pura y simplemente de orden económico. Aunque los daneses son mucho más sensibles a las problemáticas medioambientales2, sin la esperanza de futuros ahorros no habría, nacido ningún proyecto. Y todos ellos, desde la década de 1980, son el resultado de consultas permanentes entre los distintos socios de la zona: empresas, ayuntamiento, ONG y vecinos.

Según Jorgen, más que la absoluta necesidad de proximidad geográfica y no competencia entre los distintos actores de una «simbiosis industrial», el principal criterio para el éxito es la comunicación entre los participantes. Se han lanzado numerosos proyectos de este tipo (en Austria, Estados Unidos, China), pero ninguno ha alcanzado este grado de integración ni ha obtenido tan buenos resultados para el medio ambiente. La explicación es casi siempre la dificultad de los distintos actores para dialogar. El hecho de que todos los directores de las fábricas de Kalundborg sean miembros del mismo círculo del Rotary Club no es una mera anécdota.

Este ejemplo ilustra perfectamente el hecho de que las industrias pueden ser rentables y eficaces disminuyendo considerablemente su impacto sobre el medioambiente. Incita a considerar los procesos industriales como las reacciones de un metabolismo. El polígono industrial es similar a un ecosistema, con multitud de interacciones e interdependencias de las fábricas entre ellas, pero también del polígono con su entorno. De hecho, basta una vez más inspirarse en la vida en estado natural. En plena naturaleza, cualquier «residuo» es un recurso para otro organismo. Y en la evolución, la facultad de consumir la menor cantidad posible de recursos para vivir es uno de los criterios fundamentales de la selección natural.

Para cualquier industrial la noción clásica de fábrica se ha basado durante mucho tiempo en un esquema mental, ampliamente compartido, que considera los recursos como infinitamente disponibles. Pero la Tierra no es capaz ni de producir materias como los metales o el petróleo en cantidades infinitas ni tampoco de absorber luego el conjunto de los residuos generados. En todo caso, no al ritmo que el hombre actualmente le impone. Esto no significa que los industriales sean los «malos de la película», y construir una economía más verde y más limpia pasa forzosamente por su implicación. El ejemplo de Kalundborg encarna esta nueva mentalidad que habría que adoptar. Y Jorgen Christensen se dedica ahora a promover esta revolución mental en el mundo entero.


OTROS EJEMPLOS EN EL CAMPO DE LA ECOLOGÍA INDUSTRIAL

Suren Erkman fue el primer investigador que popularizó la noción de «ecología industrial». Icast, su instituto con sede en Suiza, asesora a muchos empresarios deseosos de organizar sus fábricas en ecoparques como el de Klundborg. Sus ideas tienen actualmente un éxito cada vez mayor en China y Tailandia, pero también en los Países Bajos, Estados Unidos y Canadá. En Francia se ha intentado construir un ecoparque en Dunkerque. Si las condiciones para instalar este tipo de parques no siempre son tan favorables como en el ejemplo danés, también es cierto que hay muchos ayuntamientos que instan a los industriales de los polígonos a reflexionar sobre posibles sinergias de materias y energía entre las fábricas.

RAMESH RAMASWAMY es de Bangalore, al sur de la India, y colabora con Suren Erkman en sus investigaciones, elaborando proyectos de ecología industrial para el sector textil a fin de reducir la contaminación de los ríos y las emisiones de gases. Trata de divulgar el concepto de «metabolismo industrial» entre los empresarios indios y chinos.


5. Jan Peter Bergkvist, Estocolmo (Suecia),
Director de desarrollo sostenible en la cadena hotelera Scandic.


El hotelero ecologista


DESAFÍO: relanzar la actividad de una red de hoteles disminuyendo su impacto ambiental.
LUGAR COMÚN: «Invertir en ecología es un lujo de empresa rica».
SOLUCIÓN SOSTENIBLE: convertir la eficacia medioambiental en un tema básico para los empleados del grupo y conseguir que cada uno de ellos se replantee sus prácticas para reducir los impactos.



Hace quince días que salimos de París. El 1 de julio de 2003 descubrimos Suecia y su capital, Estocolmo. Hasta ahora cada noche hemos gozado de la hospitalidad de amigos o de personas que hemos ido conociendo. Acabamos de llegar al atardecer de un largo viaje desde la frontera danesa y estamos buscando un alojamiento que no sea muy caro. Tras varias horas de búsqueda infructuosa constatamos con amargura que todos los albergues juveniles y los cámpings están llenos, pero sobre todo que los precios en Suecia son muy superiores a lo previsto en nuestro presupuesto. Por tanto, no podemos permitirnos tomar una habitación en un hotel. Hacia las doce de la noche decidimos inaugurar por fin nuestra tienda de campaña en un parque de la ciudad. No es seguro que esté permitido, pero ya veremos...

Como os podéis imaginar, nuestra primera noche es corta. Primero, hay que saber montar la tienda, lo cual a pleno día puede parecer fácil, pero de noche lo es mucho menos. Además, para ahorrar espacio, llevamos un saco de dormir más bien ligero, suficiente para la mayor parte de países cálidos, pero demasiado fino para el clima escandinavo. Hace menos de cinco grados en el exterior y el frío nos paraliza. Al cabo de unas horas la lluvia empieza a golpear la lona de nuestra tienda. No conseguimos pegar ojo.

Al día siguiente a las ocho tenemos que entrevistamos con uno de los directores de la cadena hotelera más importante de Escandinavia, reconocida por su compromiso medioambiental. Pasamos rápidamente por una estación de servicio donde nos cambiamos de camisa y nos lavamos los dientes. Después de una noche de cámping salvaje henos aquí dispuestos para hablar de la gestión de una cadena de hoteles de tres estrellas.

A principios de la década de 1990 la cadena Scandic Hotel se hallaba en una situación financiera muy apurada. Cuando en 1992 Roland Nilsson asumió la dirección de la empresa, las pérdidas de los dos últimos años se elevaban a más de 50 millones de dólares. La industria turística mundial ha acusado las consecuencias de la guerra de Irak. Pero, mientras que la mayoría de los directivos consideran que las medidas medioambientales sólo son acciones de comunicación útiles cuando todo va bien, Roland Nilsson las convertirá en la punta de lanza de su estrategia para reflotar Scandic Hotel. Los resultados medioambientales tienen qué ser capaces de transformar la gestión de la empresa y permitirle obtener de nuevo beneficios.

Y para lograr el cambio en las mentalidades de una empresa históricamente creada por un grupo petrolero norteamericano' poco sensible a la cuestión ambiental, hace intervenir al Dr. KarlHenrik Roberts. Este profesor cancerólogo es quien impulsó la creación de la ONG ecologista The Natural Step y ha participado mucho en la mentalización de la sociedad sueca. Su primer consejo es implicar al conjunto de los cinco mil colaboradores de Scandic. Se organizan jornadas de formación tanto para el director como para la camarera de planta. Allí se habla de los desafíos medioambientales del siglo que viene: la energía, los residuos, la contaminación o el calentamiento del planeta. Los empleados comprenden las grandes reglas que impone la armonía con el medioambiente y a partir de esta concienciación sugieren más de dos mil ideas para sus hoteles. El procedimiento recomendado por The Natural Step es original, no intenta en absoluto aplicar recetas o herramientas, sino que cuenta con la creatividad de todos para resolver problemas claramente identificados.

Todos los colaboradores participan en una gran «caza de recursos» y surgen muchas aportaciones. Para reducir el consumo de productos de tocador químicos y sus embalajes, una mujer de la limpieza propone sustituir todos los jaboncillos y champús que acaban en la papelera después de un uso o dos por cartuchos en la pared. Los suelos de parqué son preferibles a las moquetas 2. La selección de los residuos se generaliza en las habitaciones. Se pide a los clientes que indiquen si desean que se les cambien las sábanas cada día cuando la estancia es de más de dos noches para con ello poder ahorrar en el consumo de agua y electricidad. El metal, el plástico o el cromo, materias no renovables, se sustituyen en las habitaciones por la madera. Un detalle simbólico: incluso la tarjeta que abre la cerradura es de madera en lugar de ser de plástico. Esta gran cantidad de innovaciones permite a Scandic afirmar hoy que sus nuevas habitaciones son renovables en un 97 por ciento.

Pero, más allá de los efectos de eslogan y de comunicación, la empresa ha notado un cambio favorable a nivel financiero. Los consumos totales de energía han disminuido en un 24 por ciento en tres años, los de agua en un 12 por ciento y la producción de residuos (íntegramente seleccionados) en un 45 por ciento. Con una inversión inicial de 200.000 euros la sociedad ha podido ahorrar en el transcurso de los cinco años siguientes casi dos millones de euros. La imagen de los hoteles, además, ha mejorado considerablemente. Hoy ocho suecos de cada diez citan espontáneamente Scandic en los sondeos de imagen de marca. La empresa, que acusaba pérdidas en 1992, vuelve a obtener beneficios desde 1994. Y cuando en 1996 Roland Nilsson decide que la empresa cotice en Bolsa, las acciones de Scandic tienen una demanda ocho veces superior a la oferta. Por tanto, este gerente audaz ha ganado su apuesta. Actualmente, el ejemplo de Scandic demuestra que el compromiso con el medio ambiente no es en absoluto un «capricho del gerente», sino que constituye un eje importantísimo de éxito. Por otra parte, hay un hecho significativo y es que el responsable de medio ambiente también es director de compras. Los resultados financieros y medioambientales, por consiguiente, están ligados al más alto nivel.

Jan Peter Bergkvist, nuestro interlocutor durante esta entrevista, también es un converso de primer nivel. En 1991 era director de un hotel de la cadena Reaso. Durante una reunión de trabajo un colaborador le preguntó si el hotel tenía alguna política medioambiental. La respuesta evidentemente era que no, ya que en aquella época prácticamente nadie pensaba en ello. Entonces nació su segunda hija. Según él, la combinación de estos dos acontecimientos le hizo tomar conciencia de que a su escala él tenía que hacer algo. La pregunta del colaborador no quedaría sin respuesta. Decidió lanzar un gran brainstorming para que surgieran ideas y aparecieron las primeras iniciativas. Su hotel se convirtió rápidamente en ejemplo y él, en coordinador de la política medioambiental de todos los hoteles Reaso. Cuando en 1996 Scandic Hotel compró la cadena hotelera, él naturalmente aceptó un puesto en la dirección de medio ambiente.

Scandic Hotel es hoy la cadena hotelera más importante de Escandinavia. Tiene 141 hoteles y más de 23.000 habitaciones en nueve países. 9.500 habitaciones se han transformado en ecorooms desde 1996, sistemáticamente las nuevas y progresivamente las más antiguas. A razón de 1.500 a 2.000 nuevas habitaciones al año, el objetivo es convertir más de la mitad del total.

Según Jan Peter Bergkvist, todavía queda mucho por hacer en la construcción de los edificios, la normalización de las prácticas o la emergencia de nuevas ideas. Recientemente, por ejemplo, un empleado sugirió mantener la temperatura en las habitaciones a dieciséis grados cuando no están ocupadas. En el momento de asignar una habitación a un cliente, el sistema informático ordena automáticamente subir la temperatura a veinte grados. Esta operación tarda unos diez minutos, es decir, apenas más que la media de siete minutos que necesita el cliente para llegar a la habitación. Esta idea sencilla ha permitido reducir el consuno, que ya era moderado, en un 14 por ciento más. Scandic desearía también poder ofrecer en todos sus hoteles desayunos producidos por la agricultura bio. Pero no existen hoy suficientes granjas biológicas en Suecia para poder abastecer a un cliente que sirve casi catorce millones de cafés al año. Ahora mismo un café de cada diez procede de la agricultura biológica, pero si esta proporción no aumenta es desgraciadamente porque no se encuentran suficientes proveedores.

En 2001 el grupo fue adquirido por Hilton International. Ahora para Jan Peter el desafio adquiere otra dimensión. Reconociendo el carácter pionero de Scandic, David Mitcheils, el presidente director general de Hilton, le pidió que se hiciera cargo de la dirección mundial de medio ambiente de todo el grupo. Es una tarea gigantesca, pero Jan Peter y el ejemplo de Scandic nos han demostrado que las medidas medioambientales ya no tienen nada que ver con la simple cosmética.

En el momento de despedirnos nuestro anfitrión nos propone pasar una noche en una habitación ecológica de uno de los hoteles del grupo. Por puro afán investigador, como comprenderéis, ¡aceptamos la invitación! Los resultados de nuestro minucioso estudio, efectuado desde el gimnasio hasta la sauna, desde el bufet del desayuno hasta la mullida cama, son concluyentes. ¡Una noche en una ecoroom es más agradable que una noche en tienda de campaña!


OTRO PIONERO EN EL TEMA DE LA TRANSFORMACIÓN DE LAS GRANDES MULTINACIONALES

KARL-HENRTK ROBERTS es un profesor sueco de cancerología, fundador de la ONG The Natural Step. En el seno de la sociedad científica escandinava ha logrado un consenso a fin de establecer reglas simples para una conducta sostenible de toda acción humana. Su enfoque, como bien demuestra Scandic, consiste más bien en sensibilizar a la población ante los retos planetarios. Una vez fijadas y admitidas las reglas del juego, cada uno es libre de replantearse su vida y adaptar su comportamiento. Hoy su organización puede vanagloriarse de haber hecho evolucionar a grandes grupos como Scandic Hotel, Ikea o Electrolux hacia una mayor sostenibilidad.



6. Karl Stützle, Düsseldorf (Alemania),
Director general de Safechem,
empresa de alquilçr de productos químicos.



¡Se alquilan productos químicos!

DESAFÍO: reducir drásticamente la utilización de un producto químico útil pero muy nocivo.
LUGAR COMÚN: «Hay que esperar que algún día salga un producto igual de eficaz pero menos nocivo y que no sea más caro».
SOLUCIÓN SOSTENIBLE: seguir empleando el producto actual, pero haciendo que una misma cantidad de producto sirva para cien veces en lugar de una.

Cuando decidimos salir a la búsqueda de pioneros del desarrollo sostenible, ingenuamente creíamos que no íbamos a encontrar gran cosa en el sector de la química convencional. Pues nos equivocábamos. Nada más entrar en Alemania, pudimos comprobar que, incluso entre los químicos, la innovación medioambiental existe y que algunas soluciones merecen ser conocidas. Nuestro encuentro con el jefe de Safechem, una sociedad alemana filial del gigante estadounidense Dow Chemicals, nos convenció de que ser químico y ecologista no lleva necesariamente a la esquizofrenia.

Disolventes dorados, esto es lo que vende Safechem. No os asustéis: como sin duda la mayoría de vosotros, tampoco nosotros estábamos familiarizados con el tema antes de abrir las puertas de esta empresa. Lo que sí estábamos es intrigados, ya que hay un libro muy importante sobre la eficacia energética' que cita a esta empresa como ejemplo. Y como nos gusta estar intrigados, fuimos a ver a Karl Stützle, el iniciador de una verdadera revolución en su sector de actividad.

¿Es el disolvente dorado un producto benigno para el medio ambiente? No realmente. Todos los derivados químicos que contienen cloro son sustancias que no aprecian demasiado la flora y la fauna de suelos y lagos. ¿Cómo se puede vender semejante producto de forma ecológica?

A principios de la década de 1980 en Alemania y Suiza empezó a extenderse una oleada de protestas contra el uso de estos disolventes. Incluso hubo rumores de que se iban a prohibir. Todo el sector estaba amenazado. Las técnicas de limpieza que utilizan el disolvente dorado, sin embargo, son necesarias para el buen funcionamiento de muchos procesos industriales. El disolvente se emplea para limpiar la grasa de las piezas metálicas, lo cual permite el buen funcionamiento de los airbags o el mantenimiento de las piezas de avión, algo que puede ser de una importancia vital. Existen otros procedimientos, pero, si bien son menos contaminantes, también son menos eficaces yios clientes se quejan. En 1990 Karl Stützle es un ejecutivo de la empresa Dow Chemicals a quien le encargan el delicado tema de los disolventes dorados. El mercado está haciendo agua. Las ventas han pasado de ciento ochenta mil toneladas en 1986 a menos de sesenta mil toneladas en 1991. Los partidos ecologistas, las ONG y el público siguen acusando a estos productos de ser extremadamente nocivos. Una disminución que objetivamente es una buena noticia para el medio ambiente, pero no para el jefe de la empresa que los vende.

 Al menos a primera vista, y si continuamos considerando como único criterio de éxito vender cuantas más toneladas de producto mejor... La idea de Karl Stützle parte de la constatación de que los clientes no compran este disolvente por su peso, sino por el servicio que les presta: limpiar piezas metálicas. Lo que cuenta para el cliente final no ha sido nunca acumular cantidades de disolvente dorado, sino asegurar la limpieza de sus productos. Este cambio de enfoque anodino de Karl Stützle revoluciona toda la actividad de Safechem y, por tanto, es una minirrevolución dentro de Dow Chemicals. Consiste en sugerir que el objetivo ya no es vender cuanto más disolvente mejor, sino vender el máximo servicio de desengrasado de piezas metálicas. ¡Importante matiz!

Este cambio de perspectiva implica que el disolvente no es sino un elemento de la prestación y que éste se vende en un circuito cerrado. Se entrega al cliente final dos contenedores, uno lleno de disolvente y el otro vacío. Se conectan los dos herméticamente a una cuba de lavado. Una vez terminada la operación, Safechem recupera los dos contenedores. El que estaba lleno está vacío y viceversa. Con este sistema perfectamente controlado y hermético no se ha derramado ni una gota. Safechem recupera todo el disolvente utilizado y lo recicla (el 92 por ciento del contenido) o en última instancia lo incinera. El disolvente dorado ya no se vende, sino que en cierto modo se alquila 2. Una misma molécula de disolvente, que antes sólo se utilizaba una vez antes de ser lanzada a la naturaleza, servirá ahora cien veces.

Adoptando una lógica de «servicio», las cantidades de disolventes dorados empleadas han pasado de veinticinco toneladas por cliente y año en 1988 a dos toneladas en 2002. También los costes de envasado han disminuido drásticamente, pues los contenedores de acero se reutilizan infinitamente. Y, a pesar de la reducción de la cantidad de disolvente vendido, la facturación de Safechem ha aumentado: en Alemania la empresa sólo representaba un 6 por ciento del mercado en 1994, desde 1999 tiene una cuota de más del 50 por ciento. En este mercado tan delicado, en el que los clientes no saben cómo gestionar con serenidad este componente tan nocivo, Safechem ha sabido aportar una solución de asesoramiento y control a clientes que están encantados de ver que su procedimiento de desengrasado mejora, a la vez que les exige menos tiempo y energía. Al medir los resultados, no ya por la cantidad de producto vendido sino por el servicio prestado, Safechem tiene ahora interés en reciclar la mayor cantidad posible de producto. ¡Ahora nadie pierde con la salvaguarda del medio ambiente!
    Presente en Austria, Suiza, Francia e Italia, esta pyme tiene veintiocho empleados y una facturación de 12 millones de euros3. Hoy todos los actores del sector se inspiran en el «enfoque Safechem» para intentar colmar su retraso respecto a esta competencia más innovadora. Esta empresa, denostada durante mucho tiempo por los verdes alemanes, ahora es citada como ejemplo por el ministro de Medio Ambiente y se la considera como una solución inteligente ante el dilema ecológico.
    Cuando se pregunta al Sr. Stützle por las razones de su compromiso precoz para tratar de reconciliar su oficio con el medio ambiente, reconoce una doble influencia: la de un hombre sensible a los problemas ecológicos, que pasó su infancia en el campo y es miembro activo del WWF, y también la de un hombre de negocios que vio que un enfoque alternativo permitiría salvar una empresa y sus puestos de trabajo, al tiempo que se garantizaba a los clientes un mismo nivel de eficacia.
      La historia del Sr. Stutzle es también la perfecta ilustración de que el director de una industria química, que también contribuye económicamente a los programas para salvar a los tigres blancos de la India, puede lograr compatibilizar su actividad con sus valores.



7. Carlo Petrini, Bra (Italia),
Fundador de Slow Food,
 movimiento internacional para la «ecogastronomía».



Carlo para los amigos

DESAFÍO: salvaguardar los sabores y las recetas del terruño para luchar contra la comida basura.
LUGAR COMÚN: «Un proyecto que forzosamente conllevará una pérdida de dinero, tiempo y diversión respecto al modelo de los fast foods».
SOLUCIÓN SOSTENIBLE: dar prioridad al placer y a la calidad para suscitar el deseo y seducir progresivamente a cada vez más adeptos en Italia, Suiza... ¡y hasta en Estados Unidos!

A menudo nos imaginamos al ecologista como un personaje • simpático pero fuera de su tiempo, refractario a cualquier novedad y con una vida sosa, sin auténticos placeres. Conocer a Carlo Petrini es pulverizar este tópico al instante. En el corazón de la región italiana del Piamonte, en el marco encantador de un viejo edificio con aires de antiguo convento, nos encontramos con un militante entusiasta, un seductor afable y chispeante que nos recibe y nos cuenta su historia. Es el fundador de un movimiento que, al tiempo que denuncia la uniformización de nuestros hábitos alimentarios y de las prácticas agrícolas, está empeñado en demostrar que no se puede ser ecologista sin ser un amante de la buena mesa. Y sobre todo que no se puede ser amante de la buena mesa sin ser ecologista.

Si Carlo no ha logrado hacer entender a su madre en qué consiste su profesión, sin duda es porque ha cambiado demasiado a menudo de oficio y porque no es fácil encasillarlo. Para él todo se remonta a cuando tenía 19 años y descubrió el París de Mayo del 68. Aquellos ideales escandidos en las manifestaciones del Barrio Latino habrían de determinar su compromiso y su militancia. Tras licenciarse en Sociología, libra su primer combate por la libertad de expresión en la Italia de la década de 1970. Gracias a una vieja emisora recuperada de la guerra grecochipriota, funda clandestinamente la primera radio libre de su país. Después de una serie de protestas junto a Dario Fo, el futuro premio Nobel de Literatura, su movimiento lanza el primer auténtico debate nacional, que concluirá unos años más tarde con la liberalización de las ondas. En la «vida civil» es animador cultural y monta festivales de música popular y étnica. También participa en una revista de cultura gastronómica milanesa: Gola.

Pero un nuevo viaje a Francia, «la segunda patria de todo piamontés», le da la oportunidad de ver hasta qué punto este país se preocupa por conservar sus tradiciones culinarias. Al volver a su región natal, Carlo se desespera viendo cómo Italia, al contrario, va perdiendo una a una sus recetas y sus productos de antaño en la espiral homogeneizadora de la comida rápida. En 1986 la inauguración de un restaurante McDonald's en la plaza de España de Roma desencadena pasiones. Son muchos los que se niegan a que el conjunto arquitectónico quede desfigurado por una gigantesca M luminosa. El asunto se zanja con un «compromiso a la italiana» que, según Carlo, deja que «McDonald's instale un restaurante cuyo escaparate no hace polvo la fachada, pero cuyas hamburguesas siguen haciendo polvo los estómagos de los romanos». A raíz de una conversación sobre el tema durante una cena con los amigos, en la que no falta la bebida, Carlo decide con algunos de ellos pasar a la acción. Crearán una asociación para defender una gastronomía alternativa, más sana y más respetuosa con las tradiciones. Se llamará Slow Food.

 Pero no quiere que su asociación sea una simple caja de resonancia de las protestas y empieza a pensar en procedimientos para actuar. Es muy consciente de que no se puede criticar el modelo «McDonald's-Coca-Cola» sin proponer algo creíble, accesible y sobre todo atractivo y seductor. En 1988 en la ópera Cómica de París se celebra la creación de la Asociación Internacional Slow Food, cuyo manifiesto fundador promueve un arte de vivir respetuoso con la diversidad de los sabores y garantiza una situación decente para los productores. Se hace el elogio de la lentitud, no como principio absoluto, sino sencillamente para que «de tiempo en tiempo la gente se tome su tiempo». Y se elige como emblema un caracol, porque, según Carlo, es «lento y delicioso».

La asociación edita la primera guía de vinos de Italia, cuyo éxito de ventas es tan inesperado como bienvenido para la publicidad de Slow Food. Por lo visto, el movimiento responde a las expectativas del público, ya que en pocos meses pasa de quinientos miembros a cinco mil. Una de las primeras misiones que la asociación se propone es identificar y salvar los «productos en vías de extinción». Para hacer el inventario de este capital cultural gastronómico, Carlo crea la metáfora del «arca del gusto», que consiste en un listado exhaustivo de todos los productos, técnicas y recetas del terruño amenazados de extinción. Pero no basta identificar y catalogar recetas. Evidentemente, es mucho más urgente ayudar a los productores locales a ganarse la vida con sus productos, cuyas ventas están cayendo en picado. Como podría hacerio W1.VF para un animal en peligro, Slow Food crea «centinelas dei gusto». Estos grupos de voluntarios son enviados a las regiones gastronómicas y se dedican a hacer todo lo posible para relanzar comercialmente un producto o una receta determinados. Expertos en marketing, distribución o finanzas dan charlas sobre los modelos económicos locales para sacar al producto y a sus productores del callejón sin salida en el que se encuentran. El capón del Morozzo, por ejemplo, cuyas ventas disminuían, ha sido realmente adoptado por los equipos de la asociación. Empezaron comprando grandes cantidades para salvar a corto plazo la producción. Luego lanzaron una auténtica campaña de comunicación que volvió a poner de moda este delicioso plato tradicional. Hoy día el precio de venta del capón es más caro y el pueblo de Morozzo vuelve a estar en plena actividad. Para dar a conocer estos productos olvidados, se celebra el primer salón del gusto en 1996, una ocasión para centenares de pequeños productores de dar a conocer sus productos y recetas tradicionales a casi veinte mil visitantes llegados de todo el mundo. La última edición del salón, que se celebró en Turin en octubre de 2004, permitió a más de ciento cuarenta mil visitantes saborear mieles de Polonia, patatas maoríes, pescados de pesca tardía o galletas de amaranto del Perú. En estos «talleres del gusto» decenas de aficionados italianos, americanos o alemanes se sientan como en la escuela y aprenden a degustar nuevos sabores desconocidos o simplemente olvidados. Slow Food se extiende ahora ya fuera de la península italiana. Actualmente, el movimiento cuenta con más de cuarenta mil miembros en Italia, nueve mil en Estados Unidos y seis mil en Suiza, y se han creado filiales en más de cien países. Más que nunca su misión es defender las comunidades locales y sus conocimientos culinarios. El movimiento funciona como una verdadera empresa con más de cien empleados en la sede central de la ciudad de Bra. Aunque a Carlo Petrini le cueste aceptar el título de consejero delegado, Slow Food gestiona un montón de actividades, entre ellas una editorial que publica unos cuarenta títulos. Su guía de restaurantes es un verdadero best seller en Italia y la revista Slow se traduce a cinco lenguas. Con este éxito popular a sus espaldas Slow Food acaba de crear la primera «universidad del gusto», cuyo objetivo es impartir formación gastronómica y agroecológica a estudiantes de distintas procedencias. En 2004 la primera promoción ya cuenta con sesenta y cinco estudiantes originarios de trece países diferentes. La universidad es enteramente «independiente de la industria» y se financia con los beneficios de un «banco del vino». Esta colección de más de doscientas mil botellas, que aumentan de valor envejeciendo en sus bodegas, asegura unos ingresos regulares, lo mismo que el complejo hotelero que se ha construido con la ambición de atraer a numerosos amantes del arte de vivir «Slow Food». El lugar ofrecerá una piscina, un gimnasio y suites en forma de dúplex con una vista increíble sobre auténticas ruinas romanas. Naturalmente, en el corazón del complejo, unas cocinas impresionantes acogerán a los mejores chefs.

Los estudiantes de esta escuela del arte de vivir culinario serán los mejores embajadores de una «gastronomía inteligente». Al formar a estos futuros especialistas, que habrán de constituir los equipos de las distintas organizaciones internacionales, administraciones o empresas agroalimentarias, Carlo Petrini sabe que la revolución que está haciendo es lenta pero sólida. Aunque declara su «total solidaridad» con José Boyé, es obvio que su enfoque es radicalmente diferente. Ello que quiere es construir más que destruir. Apuesta por que el mensaje de un nuevo hedonismo sea más eficaz que la culpabilización a través de las peticiones y los escándalos mediáticos. El combate de Slow Food es evidentemente inseparable de una agricultura más sostenible, pues «comer menos, comer mejor», que es el eslogan de la asociación, implica ante todo también «cultivar menos, cultivar mejor». En este contexto de puesta en entredicho del productivismo alimentario, que ha dado lugar a las crisis de las vacas locas o de la gripe aviar, la defensa de la ecogastronomía es más actual que nunca.

Son muchos los que afirman que «Petrini es un genio». La pequeña asociación creada hace quince años por una pandilla de militantes idealistas se ha convertido en una máquina formidable. Sus ochenta mil miembros le permiten rivalizar con los grandes del sector utilizando sus propias armas, desde el marketing viral a la comunicación sensorial. Más allá de la lucha de Cario Petrini, Slow Food es un ejemplo brillante de enfoque radicalmente moderno, que aúna maravillosamente un compromiso decidido con valores humanistas y unas herramientas empresariales modernas. En definitiva, Carlo Petrini demuestra una evidencia: para construir el mundo con el que soñamos es preciso hacer que todo el mundo tenga ganas de vivir en él.



OTRO PIONERO EN EL TEMA DE LOS ESTILOS DE VIDA

 François Lemarchand también coincide con el análisis de Carlo Petrini sobre la necesidad de volver a conectar a la población de las ciudades con el campo. El fundador de las tiendas Nature & Découvertes se ha propuesto hacer que los urbanitas descubran de nuevo la Naturaleza. En sus tiendas se encuentran en un ambiente relajado y sofisticado todos los objetos útiles para volver a crear este lazo con la Naturaleza, desde el telescopio a las herramientas para el jardín. Dar a conocer para hacer respetar. La empresa proclama su vocación militante. Nature & Découvertes está reconocida en Francia como una empresa pionera de la responsabilidad social. Un diez por ciento de sus beneficios se destina a proyectos de preservación de la biodiversidad, y N & D fue en 1995 la primera empresa francesa que publicó un informe sobre el desarrollo sostenible. Para François Lemarchand, reconocido experto en marketing, los consumidores ahora ya se interesan más por lo que hacen que por lo que tienen. Afirma que estamos entrando en una era de riqueza del ser y predice incluso que el acto de consumir empieza a vehicular un valor casi negativo y que muy pronto pasará de moda. Si una vez más su instinto para las tendencias se confirma, podemos prepararnos para asistir a una verdadera revolución.




II

Asia

1 Dr. Govindappa Venkataswamy, Madurai (Tamil Nadu / India), fundador del Hospital de Cirugía Oftalmológica Aravind.
   David Green, San Francisco California, EstadosUnido,   fundador de la empresa Project Impact.


 El McDonald's de las cataratas


DESAFÍO: generalizar el acceso a la atención médica para todos los que la necesiten.
LuGAR COMÚN: « Un proyecto indudablemente justo y caritativo que generara un enorme agujero financiero».
SOLUCIÓN SOSTENIBLE: diseñar un nuevo modelo de operar las cataratas más productivo sin afectar a la calidad de las intervenciones, lo que suscita una solidaridad natural de los pacientes más acomodados para con los más pobres.

Cuando descubrimos Madurai, la capital del estado del Tamil Nadu en India, hace casi un mes que estamos recorriendo el subcontinente intentando presuntuosamente aprehender su cultura. La India es turbadora en muchos aspectos, pero lo que a nosotros nos perturba, más allá de las vacas sagradas y los platos demasiado especiados, es que uno cae fácilmente en la trampa del diálogo cultural. Los indios nos parecen cercanos, se nos parecen físicamente y hablan bastante bien inglés. Pero esto es todo. El resto es completamente diferente, exótico en el mejor de los casos e incomprensible en el peor. Navegando por Internet nos tropezamos con la experiencia asombrosa del Aravind Eye Hospital y de su fundador, el emblemático Dr. V. Este nombre, digno de las mejores novelas de James Bond, es el de un octogenario que todavía dirige el Hospital Oftalmológico de Madura¡. En una ciudad sucia y atestada nos encontramos un hospital moderno donde pululan numerosos pacientes y enfermeras atareadas. Venimos a ver a su fundador y gurú.

Govindappa Venkataswamy, alias Dr. V., es uno de los cirujanos indios más famosos y se calcula que más de cien mil pacientes han pasado por sus manos. Sin embargo, lo primero que nos sorprendió al conocerlo es la deformación de sus dedos. Una grave artrosis lo corroe desde hace más de cincuenta años. Su iniciativa, al igual que la historia de su vida, nos ha dejado boquiabiertos.

Actualmente, hay en el mundo unos 45 millones de invidentes y 135 millones de deficientes visuales. Se estima que, si no se hace nada, estas cifras se duplicarán de aquí a 2020. Las cataratas, una enfermedad debida al envejecimiento y a carencias alimentarias, es el origen del 80 por ciento de los casos de ceguera, principalmente en Asia y Africa. Ahora bien, esta enfermedad se cura con una intervención muy sencilla, que consiste en reemplazar el cristalino que se ha vuelto opaco por una lentilla artificial perfectamente transparente. Se trata, no obstante, de una operación que requiere técnicas perfeccionadas y un personal cualificado. En las clínicas especializadas, por tanto, es muy cara. El Dr. V. ha encontrado la manera de reducir drásticamente estos costes para permitir que centenares de miles de pacientes recobren la vista gracias a un modelo del cual la OMS (Organización Mundial de la Salud) se ha congratulado.

Govindappa, hijo de un granjero del sur de la India, nace en un pueblecito de Tamil Nadu. De niño se pasa el día trabajando en el campo y vigilando los búfalos de su familia. Sólo al caer la tarde puede emplear el tiempo que le queda para aprender a leer y escribir, sobre el suelo apisonado de una modestísima escuela. A pesar de estas condiciones tan difíciles sus esfuerzos le permiten entrar en la universidad. En 1944 se licencia en Medicina. Al cabo de unos meses, se alista en el ejército británico para participar en la guerra. A su regreso en 1947 asiste a la muerte de parto de tres de sus primas y decide dedicarse a la obstetricia. Pero un año más tarde es víctima de unas crisis muy severas de artritis deformante tan brutales como inexplicadas. Le duelen atrozmente las extremidades y en pocos meses se encuentra clavado en una cama de hospital sin poder moverse. Tras un año de esfuerzos y merced a un programa hercúleo de rehabilitación, consigue levantarse solo. Aún hoy sufre terribles secuelas, tiene los dedos torcidos, camina con dificultad y soporta en silencio dolores intensísimos.

Al no poder practicar la obstetricia, se forma él solo en cirugía oftalmológica. Enseguida se convierte en un cirujano reconocido y se hace cargo del Servicio de Oftalmología del Hospital Público de Madurai. A pesar de su discapacidad es uno de los mejores cirujanos de Asia y opera cada día a decenas de pacientes. Durante veinte años lucha para obtener fondos del Gobierno central de India con el fin de montar campamentos móviles, el único medio según él de llegar a los pacientes pobres de los pueblos más remotos. Estos, al ignorar que su enfermedad tiene cura, pierden la vista en pocos meses y son considerados por sus familiares, según el Dr. V., como «bocas que hay que alimentar sin brazos para trabajar». Esta primera iniciativa, que ha sido un éxito, alimenta su ambición cada vez mayor.

Al producirse su jubilación forzosa, en 1976, crea por fin su propio hospital, el Aravind Eye Hospital, un modesto centro de once camas que funciona según un modelo inédito. Los pacientes que pueden pagar abonan su factura para sufragar la asistencia gratuita de los más pobres. Un tercio de los pacientes paga por consiguiente un precio normal y a los otros dos tercios se les opera gratis. El hospital, económicamente independiente y perfectamente rentable, crece muy deprisa. Al cabo de dos años se construye un nuevo edificio para albergar cien camas más. Los pacientes son cada vez más numerosos. Se forma a nuevos cirujanos y enfermeras y se organizan muchos campamentos móviles en el campo para poder operar a los campesinos sin recursos. Se inauguran dos nuevos hospitales en otras ciudades del estado. Al recobrar la vista, los pacientes del Dr. V. pueden volver a trabajar. Un estudio realizado sobre los que perdieron su empleo a causa de la ceguera demuestra que el 85 por ciento ha conseguido recuperarlo tras la intervención.

Sin embargo, el problema persiste. Para realizar la operación de cataratas, los cirujanos tienen que comprar las lentillas a precios prohibitivos: entre 150y 300 dólares. Son pocas las multinacionales occidentales que se reparten el mercado. En Estados Unidos, por ejemplo, la mitad de las personas entre 64y 75 años padece cataratas y cada año se operan un millón trescientos mil pacientes. Es un mercado suculento para los laboratorios farmacéuticos, ya que el coste total de esa enfermedad en Estados Unidos es de 3,4 mil millones de dólares. Pero para las empresas poseedoras de las patentes el mercado indio, aunque importante en cuanto a volumen, no representa casi nada en cuanto a valor. David Green, un estadounidense que trabaja desde hace años con el hospital, y a quien conoceremos en San Francisco unos meses más tarde, se ocupaba de recuperar gratuitamente lentillas cedidas por fabricantes sensibles a su causa. Hasta que un día sencillamente decidieron interrumpir las donaciones.

Mientras los equipos de su proyecto se empeñan en encontrar nueva financiación para comprarlas, David Green enfoca el problema al revés. Quiere llegar a fabricar estas lentillas en India a un coste mucho menor. En 1992 reúne a una serie de oftalmólogos, científicos jubilados e investigadores que están entre un empleo y otro para encontrar una forma de producir las lentillas sin atentar contra las patentes. Se crea Aurolab, una sociedad sin ánimo de lucro independiente del hospital. Gracias a una mano de obra barata pero sobre todo a una disminución de los costes y a una producción a gran escala, se venden las primeras lentillas a 10 dólares cada una; es decir, entre quince y treinta veces más baratas que el precio del mercado.

 Desde la lentilla hasta la operación los dos emprendedores David Green y el Dr. V. han revolucionado los modelos tradicionales para reducir drásticamente los precios. Tras una visita a Estados Unidos el Dr. V. se maravilla del éxito de los restaurantes McDonald's y anuncia: «Si se puede inventar una organización capaz de vender hamburguesas de buena calidad en cualquier esquina del país a un precio asequible, ¿por qué no utilizar estos tesoros de inventiva y eficacia para una causa más noble: la de devolver la vista?». Quiere crear el McDonald's de las cataratas. Los pacientes operados tan sólo se quedan en el hospital unas horas, los materiales empleados para las camas y las habitaciones son locales y baratos. Los equipos operan a varios pacientes en cada quirófano. Una vez terminada la intervención de uno, el cirujano se da la vuelta y empieza a operar a otro mientras las enfermeras terminan y hacen entrar al siguiente. El Dr. V. nos dice: «Aumentando el número de pacientes operados cada día, sin sacrificar jamás la calidad de nuestras intervenciones, hemos reducido los costes de esta operación de los 1.700 dólares de Estados Unidos a los 10 dólares de Madurai ».

Los resultados de Aurolab y de los hospitales Aravind demuestran que el modelo es un éxito. Cada día salen 2.800 lentillas de las fábricas a un precio que ya se ha logrado rebajar hasta 5 dólares la unidad. Aurolab, que actualmente es el tercer productor mundial en cuanto a volumen, exporta sus lentillas, así como material médico y productos farmacéuticos necesarios para la operación a más de ciento veinte países. Se ha podido crear un centro de investigación y un «banco de ojos»1. Y cada semana se organizan de veinte a veinticinco campamentos móviles de asistencia y prevención en las zonas rurales.

El grupo Aravind cuenta con cinco hospitales y atiende a un millón quinientos mil pacientes al año. De las doscientas mil operaciones practicadas anualmente, el 47 por ciento son gratuitas para el paciente, el 18 por ciento se cobra a un precio inferior al precio de coste y sólo un 35 por ciento de los pacientes paga el precio normal para sufragar toda la asistencia. Y lo más asombroso es que nadie en el hospital comprueba los ingresos de los pacientes. Una persona acomodada podría teóricamente hacerse operar gratis. El Dr. V. Nos dice: «YO no soy un gestor, mi objetivo es devolver la vista». El sistema se regula espontáneamente y nadie hace trampas. Las personas acomodadas muchas veces están dispuestas a pagar para ahorrarse la cola y porque creen en el modelo.

Desde el principio de la aventura los hospitales Aravind han visto pasar a dieciséis millones de pacientes y han operado con éxito a un millón ochocientos mil. El grupo sigue siendo independiente, autofinancia su crecimiento y no ha recibido jamás ayuda de ninguna fundación2. La totalidad de los beneficios, puesto que cada año los hay, se reinvierte para duplicar el modelo y construir nuevos hospitales. Aravind se considera uno de los centros mundiales de referencia en cirugía oftalmológica y la OMS lo ha convertido en su hospital modelo de lucha contra la ceguera. En esta especialidad un cirujano asiático de cada diez se forma en los hospitales del grupo. Y no es infrecuente cruzarse en los pasillos con cirujanos europeos, japoneses o americanos que realizan allí su formación. Finalmente, desde hace algunos años ya, se han creado hospitales según el mismo modelo en Camboya, Nepal, Egipto y Malawi.

David Green, por su parte, se ha convertido en un apóstol de la transferencia de tecnologías del norte al sur. La OMS nos informa de que el 90 por ciento de los medicamentos y materiales médicos se producen en Estados Unidos, Europa o Japón. Su tarea es inmensa. Ha traspuesto el modelo de las lentillas a los audífonos y muy pronto lo hará a la triterapia. Mientras que en los países desarrollados los audífonos cuestan entre 1.500 y 3.000 dólares, él consigue venderlos a 40 dólares. «Existe un fabuloso mercado de doscientos cincuenta millones de sordos o deficientes auditivos en los países en vías de desarrollo y está sin explotar. Mi objetivo es vender quinientos mil aparatos en los cinco próximos años». David Green aplica al sector sanitario el razonamiento de Ford cuando democratizó el automóvil. Ya era hora de que a alguien se le ocurriera la idea.

Cuando lo conocimos, David Green acababa de intervenir en la cumbre de Davos y nos habló de sus dificultades para convencer a los directivos de las multinacionales clásicas. «El problema es que estas sociedades que cotizan en Bolsa están diseñadas para maximizar el retorno rápido sobre inversión y que aun con la mejor voluntad tienen que satisfacer a unos accionistas cada vez más voraces». La finalidad de su nuevo enfoque es totalmente distinta. Quiere hacer que las tecnologías y los remedios sean accesibles al mayor número posible de personas y con el menor coste sin tener que pagar marketing ni royalties. Está convencido de que su modelo puede ser copiado por emprendedores sociales de todo el mundo a condición de desmitificar la estructura de los costes. «Sí, es posible producir tratamientos baratos y de buena calidad sin topar con las patentes. Lo hemos demostrado con las lentillas y ahora lo estamos haciendo con los audífonos». David nos ha abierto los ojos acerca del potencial extraordinario de esos nuevos emprendedores que, para cambiar el mundo, crean empresas.

En cuanto al Dr. V., cuando abordamos con él los éxitos que han jalonado sus treinta últimos años, nos recuerda humildemente en el. crepúsculo de su vida el largo trecho que queda por recorrer para acabar definitivamente con la ceguera en el mundo. Su experiencia, su voluntad inquebrantable y su visión nos muestran el camino.




2. Dr. Chandra Gurung, Katmandú (Nepal),
Fundador del primer parque natural de ecoturisino en Nepal.


Eco turismo en Nepal

DESAFÍO: cómo desarrollar una región pobre y aumentar los ingresos de sus habitantes sin degradar el medio ambiente.
LUGAR común «No se puede tener un turismo verde que deje beneficios sustanciosos».
SOLUCIÓN SOSTENIBLE: hacer que los habitantes aumenten sus ingresos convirtiéndose en los principales protectores de los ecosistemas.

Después de estar recorriendo India durante dos meses, estamos acostumbrados a la multitud. Los mil millones de habitantes del subcontinente no pasan jamás inadvertidos y en India todo se hace siempre en medio de un gran gentío. Tras una estancia en la ciudad sagrada de Benarés tomamos la carretera hacia uno de los países más bellos del mundo: Nepal. Por reacción, sin duda, decidimos aislarnos en el Parque Nacional del Macizo de los Anapurnas, en pleno corazón de la cordillera del Himalaya. Durante ocho días de trekking nos cruzamos de vez en cuando con una población discreta, sonriente y acogedora, cuya vida se desarrolla en medio de unos paisajes espléndidos con cimas cubiertas de nieves perennes. En esta región inhóspita a nuestros ojos de occidentales los nepalíes viven sencillamente de la cría de los yaks y de las divisas que los senderistas gastan en los albergues y las tiendas de té. A la región no llega ninguna carretera, todo se transporta a pie o a lomos de burro. Aquí parece que el tiempo se haya detenido, todo es tranquilo, se vive al ritmo del sol. En la atmósfera grandiosa de las cumbres conocemos a mucha gente que nos hace descubrir poco a poco las ricas facetas de esta etnia de las montañas. Pocas veces habremos tenido durante nuestro viaje la sensación de zambullirnos con tanta intensidad en una cultura tan distinta, sin embargo, de la nuestra.

El trek se acaba. Estamos de nuevo en Katmandú, la capital del país, donde tratamos de identificar a aquel o aquella que ha iniciado la política nepalí de conservación de los parques naturales y otras reservas de animales. Para ello nos entrevistamos con el responsable nacional del WWF. Chandra Gurung, ex director de la King Mahendra Trust for Nature Conservation1 (KIVITNC), nos recibe muy amablemente en sus oficinas. Al cabo de unos minutos de conversación comprendemos con sorpresa que Chandra es exactamente la persona que buscamos. El es, en efecto, quien a mediados de la década de 1980 consiguió implicar a la población local en el proyecto de convertir el Parque Nacional de los Anapurnas en un modelo universalmente reconocido de ecoturismo.

Nepal, el único reino hindú del mundo, es uno de los países más pobres de Asia. El 42 por ciento de sus veintitrés millones de habitantes vive por debajo del umbral de pobreza; es decir, con menos de un dólar diario. En este territorio exiguo dominado por las montañas más altas del mundo nueve de cada diez habitantes son campesinos y la gran mayoría vive en la única zona propicia para la agricultura: el Terai, cerca de la frontera con India. La densidad de la población es tal2 que el potencial de desarrollo del país ha dejado de ser agrícola por falta de tierras. En estas condiciones, desde hace más de veinte años se están realizando grandes esfuerzos para desarrollar el turismo. Nepal es un país de ensueño, un paraíso para los montañeros en busca de aventuras y para los amantes de la fauna salvaje. Y el turismo se ha convertido rápidamente en el primer sector económico del país, pero a costa de una inquietante presión sobre los ecosistemas locales.

 La región de los Anapurnas tiene una extensión de 7.600 kilómetros cuadrados (el 5 por ciento del territorio nacional) y una población de 120.000 habitantes. En ella se hablan un centenar de lenguas distintas repartidas entre más de noventa y seis etnias diferentes. La región de los Anapurnas también es el hábitat frágil de 1.226 especies de plantas, 101 de mamíferos, 478 de aves y 39 de reptiles. Esta región ofrece a los senderistas entusiastas unos paisajes espléndidos. Y gracias a la fama de las proezas de Maurice Herzog 3 la región de los Anapurnas se ha convertido en el principal destino turístico del país. Para acoger a los turistas, pero también a causa del importante aumento de la población (un 2,3 por ciento anual, con lo cual cada treinta años se duplica), los habitantes utilizan masivamente la madera como fuente de calor. El riesgo ecológico es considerable y no sólo para la conservación de la biodiversidad. El Programa de las Naciones Unidas para el Medio Ambiente (PNUMA) ha declarado esta zona come la más expuesta de Asia a futuras catástrofes naturales. Al talar masivamente los bosques para cocer los alimentos y para calentar las casas y los refugios de los senderistas, los habitantes están desequilibrando el ecosistema local, amenazando gravemente la biodiversidad y exponiéndose a los peligros del monzón en las laderas de unas montañas deforestadas.

En 1986, ante una deforestación masiva (del orden de cincuenta mil-hectáreas al año) y una generación de residuos en aumento exponencial, el rey Mahendra decidió hacer de los Anapurnas una zona de conservación y confió su gestión a una ONG con sede en Katmandú, la KMTNC. Chandra Gurung nos dice: «En aquella época el modelo de referencia era Chitwan, el primer parque nacional, vigilado por el ejército desde 1973». Se trata de unos terrenos totalmente vedados a las comunidades locales, que en aquel entonces se consideraban una amenaza para la conservación de la fauna y la flora. Las poblaciones, privadas de recursos naturales como la madera o las plantas medicinales, tampoco tienen medios para subsistir. Sin recolección ni caza, les resulta muy diffcil satisfacer sus necesidades. En un ambiente de descontento general los enfrentamientos con el ejército se multiplican.

Oponiéndose a las prácticas de la época y en contra de la opinión de numerosos especialistas mundiales de la conservación, Çhandra Gurung se niega a convertir estas zonas en parques «dentro de una burbuja». Tras un estudio de ocho meses en contacto con los habitantes de las regiones próximas a su pueblo natal, está convencido de que «la conservación de los espacios naturales y el desarrollo económico de la población son compatibles y de que la participación de las comunidades es incluso el requisito principal para tener éxito». Chandra no es en absoluto un apparatchik. Hasta los 15 años vivó en el pueblecito de Sikhs, al pie del Macchapuchare, una de las montañas más hermosas de Nepal. Tiene un hermano y una hermana, padres de siete y nueve hijos respectivamente, que aún residen allí. Comprende mejor que nadie que, si se mentaliza a los habitantes de la zona acerca de los retos ecológicos y se diseñan alternativas viables, ellos serán los primeros que actuarán a favor de la conservación.

Lanza, por tanto, muchas campañas de sensibilización explicando que el ecosistema de las regiones, sus bosques, su fauna y su flora son para los habitantes un verdadero capital. Si se sabe explotar, generará ingresos importantes. Se puede atraer a los turistas para mejorar el nivel de vida local y a la vez minimizar sus impactos negativos sobre el medio ambiente. Chandra Gurung forma comités de desarrollo en cincuenta y cinco pueblos del parque. Cada uno de ellos se encarga de elaborar proyectos locales para la conservación de recursos, de instalar fuentes de energía alternativas o de garantizar la preservación del patrimonio cultural (templos, monumentos y molinos de oración). Así, por ejemplo, empiezan a utilizarse calentadores de agua solares que garantizan a los habitantes el agua caliente sin necesidad de consumir madera y se construyen miniembalses en los ríos para generar la electricidad que requiere el alumbrado de las casas. Otro ejemplo: se prohíbe la caza de mamíferos y son los propios lugareños quienes hacen respetar la ley. Se crean viveros para la repoblación forestal. Y para atraer a más turistas, se forma a los responsables y a los cocineros de los refugios y se les enseña a preparar otros platos distintos del famoso dalbhat, el plato nacional nepalí a base de arroz y lentejas. Un plato delicioso, pero que cuando se sirve en todas las comidas durante quince días acaba cansando. Los comités también han establecido un sistema para reducir los residuos de embalajes plásticos. Suministran agua potable en cada etapa del camino y así evitan que se tiren miles de botellas al campo. Los demás residuos se recogen, se reutilizan y se reciclan. A iniciativa de un comité de vecinos se ha llegado incluso a editar un código de conducta para los turistas.

Las comunidades locales han tomado todas estas iniciativas a raíz de los cursos de formación impartidos por la KMTNC, que se han financiado mitad por los vecinos y mitad por una entrada de 25 euros que debe pagar cada excursionista.. Al cabo de quince años los resultados demuestran que Chandra Gurung ha ganado su apuesta. La mayor parte de los cinco mil quinientos refugios del parque funcionan con energía solar o hidráulica, la cantidad de residuos se ha reducido significativamente y se ha detenido la deforestación. Ya no es infrecuente encontrar huellas de leopardo de las nieves, una especie que se creía condenada a desaparecer.

Paralelamente, los ingresos de la población han aumentado de manera sensible. Un senderista gastaba en 1986 el equivalente de tres euros al día y sólo el 7 por ciento de estos ingresos iban a parar a las comunidades locales. El resto era para los organizadores del trek, que llevaban directamente desde la capital, Katmandú, guías, material, alimentos y porteadores. Ahora los turistas gastan más de 20 euros diarios, de los cuales más de un 60 por ciento es para los campesinos, que se han convertido en hosteleros. En 2001 visitaron la región de los Anapurnas setenta y cinco mil turistas, y este modelo, considerado como un éxito formidable por la comunidad internacional, está siendo copiado en otras zonas de conservación de Nepal como Kngchenjunga y Manaslu. Lo que más nos llamó la atención durante nuestra estancia fue observar que los nepalíes no gastan íntegramente sus ingresos suplementarios en agrandar sus casas o comprar bienes de consumo. También los emplean en la restauración de sus monumentos y en la construcción de escuelas para valorizar su patrimonio y preparar el futuro.

   En la actualidad Chandra Gurung es director nacional del WWF y ha tenido que abandonar la KMTNC tras dos mandatos de cuatro años. Ahora debe encargarse de nuevos caballos de batalla como el del retorno del rinoceronte a determinados parques nacionales. También lucha contra la apertura a los turistas extranjeros del mítico reino de Mustang, una zona remota cercana a Tíbet. Su experiencia y sus convicciones le hacen pensar que aún es demasiado pronto para abrir masivamente esta zona al turismo. Todavía no hay ninguna infraestructura y la población no está formada. Por desgracia, el Gobierno de esta joven democracia 4 parece más interesado por los beneficios inmediatos que por la visión de prudencia que encarna Chandra. «Fue muy dificil imponer mis ideas la primera vez sobre el parque de los Anapurnas. Ahora también lo es para Mustang, pero no desespero. Creo que lo conseguiré». Así lo esperamos todos.





3. Sub Shrestha Shah, Katmandú (Nepal),
Fundadora de Formation Carpets,
una empresa de confección de alfombras.



Creó su empresa para cambiar el mundo



DESAFÍO: emancipar a las mujeres y mejorar la situación de las poblaciones pobres de Nepal. LUGAR COMT5N: «Crear una empresa social y ética no es viable en un país tan pobre como Nepal». SOLUCIÓN SOSTENIBLE: crear una empresa productiva y rentable que se encarga de la educación de los niños. »

Cuando volvimos exhaustos y llenos de agujetas de nuestra expedición por los Anapurnas, el encuentro con Sub Shah sirvió para recargarnos las baterías. La serena energía que emana de esta elegante nepalí de unos 50 años es contagiosa. Y cuando se es, como ella, ciudadana de un país asolado por el analfabetismo y la pobreza, esta energía pide a gritos ser utilizada.

Cuando Subo Shah, nacida en una familia acomodada de Katmandú, regresa de Alemania a mediados de la década de 1980 con un doctorado en Matemáticas, tiene la firme intención de hacer que Nepal evolucione. Obtiene un pues.. to en el ministerio de Educación Nacional. Es joven y ambiciosa y acomete una tarea gigantesca: reformar los programas de las escuelas de su país. Su primera confrontación con las trabas burocráticas y la «política» de los despachos le deja un recuerdo amargo. Al cabo de tres años de esfuerzos y una enésima propuesta rechazada por razones absurdas presenta la dimisión. Uno de sus colaboradores de aquella época le expone con bastante claridad qué opciones tiene: «O te conviertes en una líder o no haces nada». Como no tenía la intención de no hacer nada y se sentía aún demasiado joven para convertirse en líder, Sub Shah se sumerge durante en tiempo en el mundo de las ONG. Hay más de ochocientas organizaciones no gubernamentales inscritas en Katmandú y la ayuda internacional representa el 60 por ciento del presupuesto del Estado. Sulo, por tanto, tiene donde elegir. Entra en una asociación que trabaja en el campo de la educación en pueblos apartados y que, con una actitud resueltamente favorable a la responsabilización de los vecinos, obtiene excelentes resultados. Pero, una vez más, los conflictos internos, la actitud condescendiente de los demás miembros de la oficina y la impresión general de trabajar en lo que Sub Shah describe como «una granja de dólares» la decepcionan. Abandona de nuevo la organización porque no puede hacer fructificar sus ideas. Segunda decepción. Ahora Sub está decidida, no quiere jefes y, por tanto, crea su propia empresa. «No soy la Madre Teresa; sin embargo, he sentido la necesidad de realizar por fin cosas concretas y beneficiosas para la gente queme rodea». Puesto que los programas clásicos para mejorar el nivel educativo no avanzan en su opinión con suficiente rapidez y como no cree ya en el modelo de la ayuda internacional, decide que lo que tiene que montar es una empresa privada cuya actividad sea un medio para mejorar de forma duradera las condiciones de vida de la población local al proporcionar empleo. La empresa, por supuesto, deberá ser rentable para que el modelo se sostenga. En su nuevo papel de empresaria Sub podrá sacar provecho a su energía, su creatividad y su increíble facilidad para persuadir a sus interlocutores. Con el nombre de Formation Carpets esta fábrica de  alfombras artesanas inicia tímidamente su actividad en 1992. Con seis empleados al principio Sulo trabaja sin descanso yendo a vender sus productos a Estados Unidos y Alemania. Pese a su total desconocimiento del negocio de las alfombras su labia le permite persuadir a un alto mandatario para que la incluya en un viaje de empresarios de confección nepalíes a Estados Unidos organizado por la ONU. No sólo logra meterse en ese club de destacados empresarios, dando así a su marca una cierta notoriedad, sino que consigue allí uno de los mejores contratos del viaje con un comprador estadounidense rendido ante el encanto de esa mujer de convicciones, que contrata a treinta empleados el primer año y luego a treinta más dos años después. Los trabajadores, casi todos mujeres, proceden de las clases más pobres de la sociedad.

Naturalmente, el compromiso social está anclado en el corazón mismo de la actividad de Formation Carpets. Desde el principio, la sociedad se desmarca prohibiendo sistemáticamente el trabajo infantil. «Cuando empecé, no era realmente consciente de lo que significaba el trabajo de los niños y me contentaba con echarlos cuando los veía merodear por el taller. Enseguida me di cuenta de que los padres sencillamente no podían criar a sus hijos en estas condiciones». Decide, pues, fundar una escuela aneja a la fábrica para que estos niños tengan un destino mejor que el de sus padres, que en muchos casos empezaron a trabajar a los 8 años. Para financiar estas medidas, hubo que aumentar los precios y explicar a los clientes finales que existe un precio justo por debajo del cual es imposible trabajar en condiciones decentes. Para informarles de estas nuevas acciones, crea la primera etiqueta ética de los talleres de confección de alfombras.

La asociación Rugmark, fundada por iniciativa de empresarios como Sulo y por diversas ONG, ha permitido retirar de los bancos de tejer a unos dos mil niños y sentarlos en los pupitres de la escuela. El movimiento ha participado sobre todo en la toma de conciencia de la causa infantil por parte de todo el sector. Mientras que en 1997 la mitad de las manos que confeccionaban las alfombras en Nepal eran todavía las de niños menores de 14 años, la cifra disminuye a menos de un 5 por ciento en 19991. Pero Sulo Shah no se contenta con actuar a favor de los niños. También crea un amplio programa de cobertura sanitaria para sus empleados y los obliga a descansar un día a la semana. Intenta sacarlos por todos los medios de lo que ella denuncia como «una mentalidad de esclavos» y propone numerosos cursos de alfabetización. Naturalmente, también ofrece salarios decentes y obliga a que en los equipos se mezclen las distintas castas para poner fin a cualquier forma de discriminación.

Como es lógico, estas buenas prácticas hacen que el clima dentro de la empresa sea excelente. También favorecen las ventas, ya que el mercado empieza a fijarse más en las condiciones de trabajo y la tarea pionera de Formation Carpets seduce. Pero la solidez del modelo se demuestra en los momentos más difíciles. El número de pedidos disminuye brutalmente un año porque falla el mercado alemán. Sulo se ve obligada a realizar los primeros despidos para salvar la empresa. «No me sentí orgullosa cuando anuncié la decisión a mis empleados. Pero ¡qué sorpresa cuando treinta y cinco mujeres se ofrecieron espontáneamente como voluntarias para evitar que la medida afectara a las chicas cuya situación era más precaria!». Sulo comprende entonces que sus esfuerzos han valido la pena. Dos meses más tarde, cuando finalmente la demanda se recupera, vuelve a contratar a todo el mundo. El grupo sale de la prueba más cohesionado que nunca.

Actualmente, la sociedad emplea a más de ciento sesenta asalariados y ha sido reconocida por la ONU como un ejemplo de emancipación duradera de las mujeres por el trabajo. La experiencia de Sulo Shah y su empresa es un ejemplo claro del potencial de cambio que un empresario sensibilizado puede tener sobre la sociedad. La empresa es un marco posible, que en este caso puede decirse que se ha adaptado mejor al temperamento de Sulo Shah que el mundo de la administración o del asociacionismo. Por otra parte, el 25 por ciento de beneficios que Formation Carpets produce los años en que el negocio va bien le permiten ahora extender el modelo. Como mujer de negocios aguerrida, Subo ha decidido crear una sociedad holding que invierte en empresas similares tanto de fabricación de alfombras como de textiles o de papel. Ella las transforma según el modelo «social» de Formation Carpets. «Si nosotros lo conseguimos, ¿por qué no iban a conseguirlo los demás?». Esta es la incómoda pregunta que Sulo Shah, con su aire falsamente ingenuo, hace a todos los empresarios de Nepal.



4. Muhammad Yunus, Dacca (Bangladesh),
 Fundador del Grameen Bank,  el primer banco de microcrédito del mundo.


 «Hacia un mundo sin pobreza»


DESAFÍO: ¿cómo ayudar a las poblaciones más desfavorecidas a salir de una situación de extrema pobreza sin entrar en una lógica de asistencia?
LUGAR común «Los bancos sólo prestan a los ricos».
SOLUCIÓN SOSTENIBLE: inventar un banco que permita que tres de cada cuatro prestatarios salgan de una situación de extrema pobreza y aplicarlo en el mundo entero.

Bangladesh es uno de los países más pobres del mundo. Ciento veinte millones de personas viven en un territorio de una superficie equivalente a la cuarta parte de Francia. Llegamos a Dacca, la ciudad más grande del país y la capital mundial del rickshaw, ese taxi, tirado por hombres. En Europa esta región del mundo sólo se nos muestra cuando hay catástrofes naturales. Cada año, en efecto, el país tiene que enfrentarse a graves inundaciones en la época del monzón. Al desembarcar, esperamos, pues, encontrar un país en perpetuo estado de emergencia. Lo que descubrimos es, en pleno ramadán, una república islámica más bien moderada, poblada por hombres y mujeres sonrientes, curiosos y muy hospitalarios. Todos nuestros interlocutores se hacen cruces de que haya unos occidentales que se interesen por su país y más aún de que hayan identificado en él a empresarios de éxito. Pero este país que imaginamos perdido nos ha permitido estudiar algunas de las iniciativas más exitosas y prometedoras de nuestro viaje.

Todos tenemos modelos, héroes, hombres o mujeres a los que nos gustaría acercarnos siquiera una vez en la vida. Pues bien, nosotros conocimos al nuestro. Asombrados de que algunos de nuestros conocidos ignorasen todavía su historia, nuestro reportaje nació de la idea de que podríamos ser útiles logrando, dentro de nuestras posibilidades, que se conociera mejor a emprendedores de su temple. Muhammad Yunus es el creador del concepto de microcrédito, una de las innovaciones más importantes del siglo XX en materia de lucha contra la pobreza. Sueña con mejorar en los próximos años la vida cotidiana de al menos cien millones de personas en todo el mundo. ¿Cómo ha logrado este profesor de economía, gracias a una idea tan sencilla, generar en pocos años un fenómeno capaz de «enviar la pobreza a los museos»?

Muhammad Yunus, tercero de una familia de catorce hijos de los cuales cinco murieron al nacer, vino al mundo en 1940 en Bengala occidental, que entonces todavía era territorio indio. Su padre es el propietario de una modesta joyería y anima a sus hijos a estudiar mucho y bien. Tras terminar brillantemente la carrera, Muhammad consigue una beca para doctorarse en Estados Unidos. El tema principal de ese joven de apenas 20 años es «la economía y el desarrollo». Permanece siete años en Estados Unidos y se convierte en profesor de Economía en la Universidad de Colorado. En 1971 la división de Pakistán ve nacer un nuevo Estado independiente: Bangladesh. El decide regresar y obtiene un puesto en el Departamento de Economía de la Universidad de Chittagong, la segunda ciudad del país. Tres años después de su regreso el país se ve asolado por una terrible hambruna que mata a más de un millón y medio de personas. Este acontecimiento cambiará su vida: «La gente se moría de hambre en la calle y yo seguía enseñando elegantes teorías económicas sin ninguna influencia sobre la realidad. Empecé a comprender que era muy arrogante pretender tener todas las respuestas, protegido como estaba dentro de un aula. Decidí que los pobres debían convertirse en mis profesores».

 Durante el año 1976 va con sus estudiantes al pueblo de Jobra, justo al lado de su universidad, para dialogar con los vecinos. Al cabo de unos meses monta una cooperativa para los campesinos del pueblo y trata de resolver los problemas de riego, una de las principales causas de las malas cosechas de la época. Pero rápidamente se da cuenta de que su acción debe orientarse hacia aquellas y aquellos que más lo necesitan, los más pobres del pueblo. Y constata que la gran mayoría de ellos son incapaces de dirigirse a los bancos tradicionales porque éstos los consideran insolventes. Para Yunus este rechazo del acceso al crédito es la fuente de todas las exclusiones. Una vendedora de frutas y hortalizas, por ejemplo, que tiene que pedir prestados 60 thakas (1 euro) a un usurero para comprar sus frutas por la mañana, recupera 75 durante el día gracias a las ventas que realiza en los mercados, pero tiene que devolver 70 la misma tarde. Paga por lo tanto hasta un 20 por ciento de interés diario y sus magros beneficios apenas le permiten sobrevivir. Invertir para mejorar su situación es imposible. Pero Muhammad Yunus tiene un verdadero plan de evasión para esta prisionera de un círculo vicioso.

Según él, «la pobreza raras veces se debe a problemas personales, a holgazanería o a falta de inteligencia, sino que la causa es siempre el coste prohibitivo del capital, incluso de sumas muy pequeñas». Pese a la cantidad y la calidad de su trabajo los pobres nunca saldrán adelante si dilapidan todos sus recursos en intereses abusivos. Lo que les falta estructuralmente es el acceso a un pequeño capital, reembolsable a un interés más justo y en un periodo más escalonado. «Así podrán entrar en un bucle económico y generar sus propios ingresos». Muhammad Yunus está convencido de que su intuición es correcta. Para demostrarlo, pone de su bolsillo 850 thakas (24 euros). Estos préstamos de la talla XXS ayudarán a financiar los microproyectos de cuarenta y dos mujeres entre las más pobres de jobra. Esto les basta, por ejemplo, para adquirir una gallina y generar unos ingresos diarios con la venta de los huevos. Algunos huevos podrán ser incubados
y convertirse en una segunda gallina, lo cual doblará los ingresos de la vendedora. Cuando el préstamo vence, Muhammad Yunus recibe la totalidad del reembolso. Para él la experiencia es un éxito. «Esas mujeres querían devolverme a toda costa el dinero para demostrarme que merecían mi confianza. Su mirada agradecida y su puntualidad multiplicaron por diez mis ganas de extender la experiencia». Al principio, Muhammad intenta convencer a los banqueros locales, pero obtiene sistemáticamente las mismas respuestas: «Los pobres no son solventes. No ofrecen ninguna
garantía en caso de no reembolso. Es demasiado arriesgado. No funcionará». Los funcionarios del Gobierno no se muestran más conciliadores. En definitiva, nadie más que él cree en el proyecto. Tras dos años de vanos esfuerzos, siempre convencido de que el suyo es un modelo revolucionario, abandona su puesto de profesor y decide crear su propia empresa. El Grameen Bank, «banco del pueblo» en bengalí, nace en 1976 y se extiende rápidamente por veinte, cuarenta, cien pueblos
del distrito. Un cuarto de siglo más tarde los resultados han acabado por convencer a los más escépticos. En Bangladesh el banco se ha convertido en una verdadera institución'. Está presente en 46.600 pueblos y ya ha prestado más de.cuatro mil quinientos millones de euros a doce millones de clientes, el 96 por ciento de los cuales son mujeres. La experiencia ha demostrado, en efecto, que éstas son más responsables y más serias que los hombres. El banco participa así en una verdadera revolución de las mentalidades dentro de los hogares de este país musulmán de cultura patriarcal muy arraigada. Los porcentajes de reembolso que tanto preocupaban a los banqueros de entonces son superiores a los de los bancos tradicionales'. Las dientas están organizadas en grupos de cinco, en los que cada una de las deudoras se siente responsable de las otras cuatro y puede eventualmente pedir una ayuda en caso de impago. Grameen no hace firmar ningún contrato, ni persigue judicialmente, ni pide garantías o avales a sus clientes. La única condición para ser elegida es entender cómo funciona.

El banco creado por Muhammad emplea ya a más de doce mil personas. Es una auténtica empresa que paga salarios equivalentes a los de los bancos «tradicionales». Funcionando únicamente con fondos propios, ha obtenido beneficios cada año desde su creación', unos beneficios íntegramente reinvertidos en un fondo que sirve para reparar los daños producidos por las catástrofes naturales. Para soslayar la sharia, la ley islámica que prohíbe a los musulmanes prestar dinero con interés, el 94 por ciento del capital del banco pertenece a sus clientes. Así, éstos se prestan «virtualmente» dinero a sí mismos de forma que el Corán no sufre menoscabo. Se comprende que el éxito del banco es el resultado de una idea simple, de una voluntad férrea y de una serie de innovaciones ingeniosas.

Este modelo se aplica ahora ya en más de cincuenta y siete países de todo el mundo, entre ellos China, Sudáfrica, pero también países desarrollados como Estados Unidos o Francia. El microcrédito afecta a más de cincuenta y cinco millones de familias de todo el mundo, veintisiete millones de las cuales disponen de menos de un dólar por habitante y día. Gracias al microcrédito, tres de cada cuatro emprendedores logran salir de una situación de extrema pobreza definitivamente. La ONU ha decidido que el año 2005 sea el año de las microfinanzas con el fin de llegar a los cien millones de hogares al final del año. Pragmático, humilde y voluntarioso, Muhammad Yunus también es una fantástica «fábrica de ideas».

Desde hace diez años se ha lanzado a otros proyectos ambiciosos con el mismo objetivo de resolver un problema social de forma duradera, utilizando las reglas de la empresa y el mercado. Muhammad nos explica: «Hemos tratado de encontrar otros mercados inexplorados. Nuestro objetivo siempre ha sido llegar a los excluidos del sistema gracias a productos o servicios de calidad, adaptados a sus necesidades y vendidos a precios asequibles». Esta reflexión fue la base de Grameen Telecom. Dicho operador propone a las campesinas que adquieran un teléfono móvil gracias a un préstamo del banco y vendan los minutos de comunicación a sus vecinos y conocidos. El precio es dos veces inferior al de los operadores tradicionales y las dientas obtienen unos ingresos suplementarios de cincuenta a cien euros al mes, lo cual en el Bangladesh rural es una fortuna. Lanzado hace cinco años, Grameen Telecom ha vendido ya setenta y cinco mil teléfonos en la mitad de los pueblos del país y llega a 12,6 millones de usuarios. El modelo es rentable y la empresa se ha convertido en el segundo operador de telefonía móvil del país.

La última idea del profesor Yunus es equipar con paneles solares al 70 por ciento de los bangladeshíes que no tienen acceso a la electricidad. El usuario únicamente paga el 15-por ciento del precio de los paneles en el momento de la instalación y el resto en mensualidades adaptadas durante un periodo de veinticuatro a treinta y seis meses. Además de disfrutar de la luz y la electricidad para hacer funcionar una máquina de coser o una bomba de agua que mejora sus ingresos, el cliente invierte en una energía limpia y renovable. Más de treinta y tres mil casas han instalado ya los paneles y el objetivo declarado es alcanzar los cien mil hogares en 2008.

Muhammad Yunus, que actualmente se halla al frente de un auténtico imperio, no ha cambiado, sin embargo, su forma de vivir. Vive con su esposa y su hija Deena en un pequeño apartamento de dos habitaciones situado en el piso doce de la torre Grameen, en Dacca. Es un eterno entusiasta que está firmemente convencido de que «los nuevos emprendedores aportarán soluciones a los grandes desafíos planetarios». Las empresas con vocación social son el mejor remedio contra los males del mundo. Según él, estarán mejor armadas en el futuro que las empresas tradicionales. Siempre que puede exhorta a los jóvenes a «no buscar nunca un trabajo sino a crear».

Numerosos admiradores del modelo Grameen, entre ellos Bill Clinton, consideran que Muhammad Yunus merece el premio Nobel de Economía. Muy lejos de estas preocupaciones, él concluye nuestra entrevista recordándonos que, para vencer la pobreza, no basta lanzar proyectos gigantescos. «Hay que preocuparse ante todo del primer eslabón de la cadena: el ser humano. Devolverle la esperanza».

OTROS EJEMPLOS EN EL CAMPO DEL MILCROCRÉDITO

En India ELABEN BHAYT es la mujer que fundó el primer sindicato para las vendedoras ambulantes de la región del Gujarat: el SEWA (Self Employed Women Association)4. La asociación ha permitido que estas mujeres del sector informal, excluidas de los mercados oficiales y víctimas de la persecución de las autoridades, sean reconocidas y respetadas. Elaben ha luchado para obtenerles licencias y también ha creado un banco de microcrédito según el modelo de Gr!meen. Para las setecientas mil afiliadas del sindicato ahora es posible obtener préstamos a tasas de interés decentes e invertir en su actividad para mejorar su suerte. Como en el caso de Grameen Bank, los préstamos son reembolsados en un 98 por ciento.

El microcrédito no sólo se aplica a los países en vías de desarrollo. Desde hace más de veinte años Mi.iw NowAK lucha sobre el terreno y ante los responsables financieros para desarrollarlo en Francia. Tras haber imitado con éxito el modelo de Grameen en Africa occidental y en Europa central, ha fundado la Asociación para el Derecho a la Iniciativa Económica (ADIE) y la red europea de las microfinanzas. Desde '198.9 se han creado veinticinco mil empresas, que generan alrededor de treinta mil empleos gracias a préstamos que no superan los 5.000 euros.



5. Iftekhar Enayetuilah y Maqsood Sinha, Dacca (Bangladesh), fundadores de Waste Concern, una empresa de tratamiento de residuos.


Los residuos son una mina de oro


DESAFÍO: gestionar los residuos de la capital de un país en desarrollo, teniendo en cuenta la explosión demográfica y la falta de medios del ayuntamiento.
LUGAR COMÚN: «Hay una única solución: copiar el modelo de tratamiento de los residuos aplicado en los países del norte».
SOLUCIÓN SOSTENIBLE: crear una red de recogida descentralizada que recupera la materia prima orgánica de los residuos para fabricar abono.

   Entre los problemas que plantea la explosión demográfica de los países del sur, el menos atractivo para las personas que desean comprometerse por una causa es sin duda alguna el de los residuos. No os tapéis la nariz enseguida, pues en Bangladesh, que decididamente es una mina de emprendedores, dos ingenieros resueltos a mejorar la suerte de su país demuestran que el problema de los residuos ya no es el tema del que nadie quiere oír hablar. Iftekhar Enayetullah y Maqsood Sinha son dos treintañeros bangladeshíes originarios de Dacca que han visto cómo su ciudad se hundía bajo montañas de residuos desde hace veinte años. Estos dos licenciados en urbanismo y arquitectura han renunciado a priori a una carrera profesional de corte clásico, tranquila y bien pagada, para enfrentarse a esta plaga. La principal causa del problema de los residuos, según ellos, es muy simple. En veinticinco años el éxodo rural ha hecho que la población de Dacca pasara de dos a once millones de habitantes. Como consecuencia inevitable de un modo de vida urbano, cada día se generan tres mil quinientas toneladas de residuos. Esta basura acaba, en el mejor de los casos, en un vertedero y, en el peor, en los ríos o amontonada en las calles de la ciudad. Esta situación no sólo es antiestética, sino que favorece la proliferación de infecciones y enfermedades en las zonas más pobres. Para muchos habitantes de los barrios de chabolas la compra de medicamentos constituye uno de los capítulos de gasto más importantes.

Sin embargo, la cultura de Bangladesh es ante todo una cultura ahorrativa. Gran parte de la población de las chabolas sobrevive recuperando entre los desechos los elementos «reciclables». Se estima que el trabajo de esos basureros informales, apodados tokais, permite reducir en un 15 por ciento los residuos de la ciudad'. En cambio, nadie se interesa por lo que compone el 80 por ciento de estos residuos; es decir, la materia orgánica. Como todavía no se ha impuesto la cultura del embalaje generalizado, ocho de cada diez kilos de las basuras domésticas de Dacca son restos de alimentos. Si bien los tokais no les dan ningún valor, éste no es el caso de nuestros emprendedores. Se trata, en efecto, de una materia perfectamente utilizable. Puede transformarse en abono biológico.

Con esta idea Iftekhar Enayetullah y Maqsood Sinha deciden en 1995 crear varios centros de tratamiento de residuos, reciclando lo que se pueda y compostando2 la materia orgánica. Este enfoque descentralizado que emplea una mano de obra abundante les parece perfectamente adecuado para la situación de Dacca. Convencidos de la bondad de su modelo y entusiasmados con la idea de hacer progresar su ciudad, se dirigen a las distintas administraciones para intentar persuadir a las autoridades. Desgraciadamente, la mayoría de los ministros no creen sino en la construcción de fábricas gigantescas de tratamiento automatizado como las que existen en Europa o en Japón. Como los capitales que requieren estos proyectos son tan colosales como escasos en Bangladesh, los residuos de Dacca tendrán que esperar y seguirán contaminando el país. Les van cerrando todas las puertas con cantidad de argumentos hasta que uno de sus interlocutores les lanza cómo un exabrupto: «Si tan genial es vuestra idea, ¡ponedla en práctica vosotros!».

Iftekhar y Maqsood toman la palabra al tecnócrata de turno y deciden crear Waste Concern con el apoyo de un filántropo estadounidense que quiere ver si esto funciona. La idea es muy sencilla. Se trata de organizar la recogida de las basuras puerta a puerta en cada barrio, de reciclar lo que se pueda y quedarse con el 80 por ciento de materia orgánica. Se deja que se descomponga en un medio en el que hay que vigilar rigurosamente el nivel de oxígeno y la temperatura. El nivel de humedad del aire de Dacca es perfecto, de forma que al cabo de un mes y medio se obtiene un abono extremadamente rico que un campesino puede utilizar para mejorar el rendimiento de sus tierras.

Pero los inicios no son fáciles. El principal obstáculo es encontrar un terreno donde instalar la fábrica. Los precios inmobiliarios en la capital están por las nubes y nadie ve con buenos ojos la implantación de una fábrica de residuos en su barrio. Afortunadamente, gracias a un terreno prestado por el Lion's Club, se crea una primera fábrica para tratar cinco toneladas al día. El dúo de fundadores logra por fin demostrar que el modelo es viable. Aunque Waste Concern se ha creado como ONG para financiar esta actividad, no ha querido recurrir de ninguna manera a las agencias de desarrollo, pues lo que quiere es demostrar que su actividad es rentable.

Al principio, la facturación de Waste Concern, convertida en empresa, corresponde a las cuotas que pagan los hogares de cuyas basuras se hacen cargo. Los servicios municipales, absolutamente desbordados, confiesan recoger menos de la mitad de los residuos que se generan. Por tanto, no es duffcil encontrar barrios, ricos o pobres, dispuestos a pagar menos de un euro al mes para tener limpias las calles. A los vecinos les compensa, ya que un barrio más limpio gana en calidad de vida y su valor en el mercado inmobiliario aumenta.

   Pero el recurso principal es más difícil de conseguir. Waste Concern no tiene ninguna intención de 'lanzarse, a comercializar abonos por todo el país, pues requiere una red de vendedores y un capital inicial que ellos están muy lejos de poseer. Para vender su compost, tienen que convencer a una sociedad especializada en la venta de abonos convencionales, derivados químicos del petróleo. El dueño de Alfa Agro, la principal sociedad bangladeshí, no sabe nada del nuevo producto. Iftekhar nos cuenta, con mucha soma, las negociaciones: «Hicimos cuanto pudimos pero no quería oír hablar del asunto. Hasta el día en que hicimos que le entregaran anónimamente un cesto de frutas y hortalizas procedentes de la agricultura biológica'. Como consecuencia de una excelente comida con suculentas lechugas y tomates ¡se puso, en contacto con nosotros!». Y acabó dando una oportunidad a los dos jóvenes energúmenos que tanta tenacidad habían mostrado para intentar convencerlo.

El éxito comercial supera sus expectativas. No sólo la sociedad Alfa Agro les compra ahora todo el compost que producen, sino que les insta a aumentar la producción porque los agricultores se quejan de la escasez del nuevo producto. Este hecho no es sorprendente, según nos dice Maqsood, «ya que nuestro compost, contrariamente a los abonos convencionales derivados del petróleo, permite alimentar el suelo enriqueciéndolo con materia orgánica». Los rendimientos son mejores y el coste, más bajo que el del abono químico. Al campesino le sale a cuenta. La venta del compost representa hoy el 70 por ciento de la facturación de Waste Concern, en tanto que el otro 30 por ciento procede de la recogida. La extraordinaria demanda del mercado agrícola les infunde muchísima confianza. Estiman que, si tratasen todos los residuos orgánicos de las ciudades del país, podrían conquistar hasta un 21 por ciento del mercado de los abonos. Es fácil imaginar los impactos positivos que semejante cambio tendría sobre el medio ambiente y sobre la balanza comercial del país4.

 Actualmente, hay treinta y ocho fábricas funcionando en el país y demostrando la pertinencia del modelo Waste Concern. Tratan a diario más de ciento cincuenta toneladas de residuos y en 2005 se inaugurará una nueva fábrica de setecientas toneladas en Dacca. Las autoridades hacen mucho caso a Iftekhar y Maqsood, pues no en vano su actividad ha permitido aliviar a bajo coste los servicios municipales. Esto no les impide tener que seguir enfrentándose con problemas burocráticos. Para encontrar nuevos terrenos, cuando un funcionario del ayuntamiento les decía que ya no quedaba ninguno disponible, ellos mismos tuvieron que patearse Dacca para identificar propiedades municipales desocupadas en las que poder instalar una fábrica. Finalmente lo lograron. Entre 2005 y 2006 se construirán unas veinte fábricas más.

Iftekhar y Maqsood han recibido numerosos premios internacionales por su innovación, entre ellos, un reconocimiento de la ONU. Numerosos urbanistas de Asia, Africa o Sudamérica han venido a estudiar el modelo de cerca para intentar copiarlo. Recientemente, la ciudad de Lima (Perú) acaba de lanzar un proyecto inspirado en Waste Concern. Pero los dos empresarios no tienen intención de detenerse aquí y ya están trabajando en un nuevo proyecto: la construcción de una fábrica de biogás junto al almacén de desechos de la ciudad. Esta produciría electricidad canalizando los gases que emanan del vertedero y reduciría la factura eléctrica de la ciudad luchando a la vez contra el cambio climático, ya que evitaría las emisiones de gas metano', otro gas de efecto invernadero. Para este ambicioso proyecto, cuyo objetivo es tratar la mitad de los residuos de la ciudad, ya han encontrado inversores y la fábrica se inaugurará en junio de 2005. Los mecanismos de financiación ligados al protocolo de Kioto permiten a empresas que emiten gases de efecto invernadero compensar sus emisiones invirtiendo en proyectos sostenibles en los países en desarrollo. Así, los diez millones de dólares necesarios serán financiados en un 75 por ciento por un industrial japonés.

Waste Concern no tiene, por tanto, nada que ver ya con la pequeña ONG de sus inicios, pues se ha convertido en una verdadera empresa con unas cuentas saneadas, que emplea a más de un centenar de personas y cuyo objetivo, según nuestros dos entusiastas emprendedores, es «demostrar a través del ejemplo que los residuos son recursos».


OTROS EJEMPLOS EN EL CAMPO DE LA GESTIÓN DE LOS RESIDUOS

En India las cuestiones relacionadas con los residuos preocupan particularmente a RABI AGARWAL, que ha creado una ONG de sensibilización a estas cuestiones. Gracias a su acción el Tribunal Supremo de India ha obligado a los hospitales a adoptar toda una serie de medidas para mejorar la gestión de los residuos tóxicos. Ravi reconoce que las soluciones promovidas por Waste Concern son una innovación real que permite gestionar de forma inteligente los residuos y a la vez preservar el medio ambiente. En cambio, no tiene palabras lo bastante duras contra los vendedores, que se autoproclaman «verdes», de soluciones de incineración de residuos. Lo único que hacen es desplazar el problema contaminando la atmósfera.

En el momento de despedirnos Ravi Agarwal nos aconsejó que fuéramos a ver a DEEPAK NIRULA, heredero de una cadena de restauración rápida de la región de Delhi. Un activista de la lucha contra los residuos que recomienda al jefe de una cadena de fast food es algo que sólo puede ocurrir en India. Pedimos, pues, una entrevista. Y lo que está haciendo el dueño de los restaurantes Nirula's merece, en efecto, ser aplaudido. Su empresa se ha comprometido a eliminar sistemáticamente los envases de plástico de sus restaurantes y esto a pesar de las quejas de algunos clientes. Por otra parte, el conjunto de los desechos orgánicos es compostado con técnicas similares a las de Waste Concern. Ello permite suministrar un abono totalmente biológico a la agricultura local. ¡La comida rápida con salsa india tiene decididamente un sabor más natural!

Lo que Maqsood Sinha e Iftekhar Enayetullah sintieron al ver degradarse Bangladesh también lo sintió ANIL CHETRAKAR en Nepal, su país. Y no se quedó con los brazos cruzados. Encontró la solución en la energía de los adolescentes. La organización que ha fundado permite, desde hace quince años, a más de veinticinco mil niños de las ciudades descubrir el campo nepalí y organizar acciones de sensibilización sobre el respeto al medio ambiente. Gracias a estas colonias de vacaciones, muchos pueblos han dejado de utilizar el fuel o la madera para calentarse y han optado por el biogás renovable, obtenido a partir del estiércol de las bestias. Pero estas colonias también han permitido sensibilizar a miles de jóvenes. Actualmente, muchos de ellos ya mayores están creando empresas «sostenibles» para mejorar la situación de su país. Estas colonias han sido auténticos viveros de emprendedores que, ahora ya, recorren el país para vender sistemas solares, sistemas de riego o instalaciones de biogás. Anil Chitrakar, por su parte, está siguiendo con mucho interés los trabajos de Waste Concern. Ha visitado Dacca en 2004 para tratar de instaurar el mismo modelo en Katmandú.



6. Suraiya Haque, Dacca (Bangladesh),
fundadora de Phulki, una sociedad de creación
de guarderías en empresas.


Centenares de guarderías en Bangladesh



DESAFÍO: emancipar a las mujeres de los países en vías de desarrollo permitiéndoles trabajar sin por ello renunciar a fundar una familia.
LUGAR COMÚN: «Una madre de familia no puede trabajary ocuparse de sus hijos en los países pobres».
SOLUCIÓN SOSTENIBLE: integrar una guardería en la empresa es una fuente de riqueza a nivel tanto humano como económico.



Desde hace más de un mes tratamos de entrar en contacto con Suraiya Haque, la directora de la sociedad Phulki, de la que nos habló una fundación suiza especialista en cuestiones educativas. Nuestros numerosos correos electrónicos y llamadas telefónicas no obtienen respuesta. Son vanos todos nuestros esfuerzos por conocer a esta mujer que nos han descrito como excepcional. Nos iremos de Bangladesh sin haber podido verla. Al final de nuestra entrevista con los fundadores de Waste Concern, les preguntamos si por casualidad la conocen. Sorprendidos por una pregunta tan evidente para ellos, nuestros interlocutores descuelgan el teléfono y nos ponen directamente en contacto con ella. Sus locales están a dos manzanas y al cabo de diez minutos estamos sentados frente a Suraiya. Entre las personalidades que hemos conocido durante nuestro viaje, algunas nos fueron recomendadas en el transcurso de entrevistas anteriores, pero el enlace entre la experiencia de Waste Concern y la de Phuild fue sin ninguna duda el más inmediato.



En la cultura de la mayoría de los países del subcontinente indio las mujeres son responsables de la educación de sus hijos, pero también tienen que trabajar para subvenir a las necesidades del hogar. En el campo esto no plantea mayores problemas, ya que el trabajo agrícola permite ocuparse al mismo tiempo de los niños. Pero la vida urbana hace que las cosas sean más dificiles. En Bangladesh la pobreza y los cambios climáticos ponen cada año a más de un millón de personas en las carreteras. Estas poblaciones migran todas hacia Dacca, la capital, verdadero Eldorado del empleo para los que se.han quedado sin nada. A menudo estas poblaciones desarraigadas acaban hacinándose en poblados lúgubres porque Eldorado no existe. Para vivir, aceptan empleos en fábricas, donde pasan doce o catorce horas diarias. Y muchas veces las mujeres se ven obligadas a abandonar a sus hijos que, sin educación ni asistencia, corren el riesgo de seguir un camino de vida caótico. Suraiya Haque creó Phulki para intentar romper este círculo infernal. Esta empresa tiene como objetivo democratizar las guarderías en los talleres de las fábricas para que «las mujeres ya no tengan que elegir entre sus hijos y su independencia económica».

Originaria de Chittagong, la segunda ciudad de Bangladesh, Suraiya se crió en un ambiente privilegiado. Fue una niña seria y aplicada y, entre las de su edad, una de las pocas que tuvo la oportunidad de ir a la escuela. Pero la presión social la obliga a interrumpir los estudios a los 16 años para casarse con un amigo de la familia diez años mayor que ella. Después de traer al mundo a tres hijos, considerando que hasta entonces ha sido apocada e ingenua, decide reanudar los estudios en contra de la opinión de su marido y su familia política. «Quería estudiar para ser alguien, no la hija, la mujer o la madre de un hombre». Al cabo de unos meses la contratan en una fábrica textil como jefe de producción, pero tiene que dimitir para seguir a su marido, directivo de una empresa petrolera que lo traslada a Dacca. La independencia tendrá que esperar. En 1990 Suraiya está buscando una nueva asistenta para su casa. Una mujer joven llama a la puerta para ofrecer sus servicios. Suraiya no la emplea porque la mujer tiene que llevarse al trabajo a un hijo pequeño. Los remordimientos le impiden pegar ojo en toda la noche. «En aquel momento se produjo el gran cambio. Me di cuenta de la situación precaria de aquella pobre mujer. Me odié por haberle negado esa oportunidad de salir adelante. Y sobre todo por una razón tan idiota». Unas semanas más tarde, con los remordimientos que no la dejan dormir y tratando en vano de encontrar a la mujer, decide actuar.

En el fondo de su garaje crea la asociación Phulki (de la palabra «chispas» en bengalí), cuya finalidad es crear guarderías de barrio. Sufraga el primer centro con sus ahorros personales y con la ayuda de donantes externos, familiares e industriales amigos de la familia. Buscan unos cuantos voluntarios que se ocupan cada día de una veintena de niños del poblado de chabolas que hay al lado. Pero Suraiya pronto se da cuenta de que su acción es muy limitada. Llega a la conclusión de que en la práctica no se hace nada por falta de medios y que su estructura asociativa no corresponde a sus ambiciones. Tiene que encontrar otra cosa. Pragmática y voluntariosa, se vale de un amigo que dirige una fábrica para lanzar un estudio amplio cuya finalidad es demostrar el interés económico de crear una guardería en la empresa. En el sector textil, por ejemplo, hay en Dacca más de tres mil fábricas que emplean a un millón seiscientas mil personas, de las que un 80 por ciento son mujeres. Suraiya descubre que las que dejan a sus hijos en casa tienen unas tasas de absentismo elevadas, una menor productividad y niveles de calidad más bajos. Dejar que las mujeres trabajen lejos de su prole representa, pues, un absentismo considerable para la empresa. De esta forma logra demostrar que una guardería es una inversión rentable para cualquier patrón. Su ambición es generalizar el modelo.

Suraiya monta su primera guardería en la empresa de un amigo en 1996. La empresa se hace cargo de los locales, las cuidadoras y los juguetes. Las madres, por su parte, aportan la comida de sus hijos y pagan 50 thakas al mes (menos de un euro) en concepto de gastos de gestión del centro. Éste acoge de cuarenta a cincuenta niños y cada cuidadora tiene a su cargo de cinco a siete. Los principios son difíciles y Suraiya tiene que emplearse a fondo para convencer a sus primeros interlocutores de las ventajas no sólo sociales, sino también económicas de abrir una guardería en la empresa. «Cuando me dirijo a patronos, no dudo en hablarles de retorno sobre inversión, ya que éste es real. Las mujeres están mucho más motivadas, se concentran más y son más fieles .a la empresa. Están más tranquilas y se sienten más felices porque sus hijos ya no están en la calle». Todo el mundo sale ganando.

Farida Begum, por ejemplo, es la mujer de Imam Hossei, un conductor de rickshaw. Es madre de cuatro hijos, el último de los cuales tiene catorce meses. Antes de que Phulki instalase esta primera guardería, tenía que dejar a su hijo con su hermana en una casa lúgubre colgada encima de las alcantarillas de la ciudad sin saber si tendría tiempo de alimentarlo regularmente. Su hijo cayó enfermo y tuvo que dejar de trabajar durante dos meses para ocuparse de él con el riesgo de que la despidieran definitivamente. Ahora paga encantada los 50 thakas mensuales para que esté limpio, coma tres veces al día y viva en un entorno más sano. Si tiene algún problema de salud, inmediatamente lo ausculta un médico. Farida ve a su hijo hasta cuatro veces al día y puede darle el pecho. Como está más tranquila, trabaja de forma más eficaz y ha logrado aumentar sus ingresos. Actualmente, cubre las necesidades de su familia en alimentos, ropa y medicinas. Incluso consigue ahorrar algo para que un día sus cuatro hijos puedan ir a la escuela.

El sistema de Phulki es sencillo. «Gestionamos la guardería los primeros seis a doce meses y formamos al personal y a las madres en nuestra pedagogía. Cobramos unos honorarios por consulta que constituyen nuestra remuneración. Ahora somos una verdadera empresa». Esta remuneración permitirá muy pronto que la sociedad sea 100 por cien independiente, sin ayuda de unos donantes cuya generosidad a veces es aleatoria. Los trescientos empleados actuales van rotando por las diecisiete guarderías que acaban de abrirse. El objetivo de los doce meses de acompañamiento también es lograr que cada centro sea independiente y rentable. Pasado este plazo, las guarderías son gestionadas sin ayuda de Phulki. La organización ha sido la responsable directa de la creación de un centenar de guarderías en el sector textil. Suraiya sueña con implantar el mismo modelo en las ochocientas grandes empresas industriales del país. Ha propuesto a los grandes fabricantes mundiales de ropa deportiva (Nike, Reeboko Gap) que exijan de todos sus proveedores bengalíes que tengan una guardería con la «etiqueta» Phulki. Estas multinacionales muy expuestas mediáticamente han terminado por aceptar la idea y, poco a poco, la están aplicando en otros países en los que se abastecen.

Reconocida ahora ya por el Gobierno bengalí como pionera en este campo, Suraiya ha fundado incluso unas cuarenta guarderías para los funcionarios de los ministerios nacionales. Promueve al más alto nivel del gobierno los derechos de las mujeres y los niños e intenta, merced a su experiencia, hacer que las guarderías de empresa sean obligatorias. La historia de Suraiya es ejemplar en más de un aspecto, pero sobre todo demuestra que el pragmatismo y la voluntad son cualidades esenciales para el emprendedor social. Más allá del deseo de cambiar el mundo, existe la ambición de hacerlo de forma duradera, de construir modelos que permanezcan cuando ya no tengan el atractivo de la novedad. Suraiya es la última persona a la que entrevistamos en este fascinante país. También ella contribuye con mucho talento a mejorar la suerte de los bangladeshíes.




7. Allen Chan, Hong Kong (China),
Fundador de Sino Forest,  el líder chino de la madera «renovable».



La repoblación forestal es un negocio



DESAFÍO: ¿cómo detener la deforestación?
LUGAR COMÚN: «La única explotación rentable de la madera es la que consiste en sacrificar bosques naturales».
SOLUCIÓN SOSTENIBLE: plantar mas árboles de los que se talan sin disminuir los beneficios.

Desde Europa miramos a China con una extraña mezcla de fascinación y miedo. Nos preguntamos a qué mundo nos conducirán sus ansias de crecimiento y de confort. Es la superpotencia del futuro y la apertura de su economía a los capitales extranjeros junto con una mano de obra muy barata la convierten en la fábrica de la economía mundial. Poco a poco el poder adquisitivo de los chinos aumenta y la emergencia de una clase media estimada en más de trescientos millones de individuos abre un mercado gigantesco a sus productos. El medio ambiente es sin duda el gran perdedor de ese fantástico desarrollo. En la actualidad, nueve de las diez ciudades más contaminadas del mundo son chinas y podemos temer legítimamente una multiplicación de serios problemas ecológicos en los próximos años.

Por fortuna, ahora ya algunos conciben el futuro chino como la ocasión para imaginar y poner en práctica alternativas sostenibles. Tras más de cuarenta horas agotadoras de autobús desde Hanoi, la capital de Vietnam, nos reciben en el centro de Hong Kong unos amigos de Sylvain. Sólo tenemos diez minutos para preparar la entrevista con una verdadera personalidad de la isla: Allen Chan. Esperamos estar a la altura de este empresario triunfador, descrito por los medios de comunicación chinos como un auténtico filósofo.

Allen Chan es el fundador de Sino Forest, una empresa atípica y en pleno crecimiento de suministro de madera que, gracias a un modelo innovador, evita la deforestación y lucha eficazmente contra el calentamiento del planeta. Este hongkonés, que se autocalifica como «romántico», es un intelectual amante del arte y la cultura chinos que, cuando tenía nuestra edad, se licenció en Sociología. Unos años más tarde lo encontramos dando clases en la universidad y escribiendo a ratos perdidos los editoriales de un gran diario de Hong Kong. Cansado de esas actividades demasiado abstractas, siente la necesidad de meterse en el mundo de los negocios. De un día para otro entra a trabajar en una cadena de restaurantes flotantes para descubrir el apasionante mundo de la gestión empresarial. También adquiere cierta notoriedad ayudando a algunos inversores hongkoneses a montar gigantescos complejos hoteleros en China continental. En esa época Hong Kong todavía es una colonia británica y pocos hombres de negocios tienen acceso al vasto territorio chino, que, sin embargo, dista apenas unos kilómetros. El lo convierte en su especialidad y durante cierto tiempo es uno de los asesores financieros a los que los inversores extranjeros no pueden dejar acudir. Pero en 1989 los acontecimientos de la plaza de Tiananmen asustan a los inversores y de repente su actividad periclita. Al haber invertido su fortuna en un proyecto que jamás se materializará, pierde en pocas semanas todo lo que tenía.

 Como consecuencia de ese desastre profesional y financiero, Allen se retira durante dos años. Admirador fiel de los emperadores Ming, que se obligaban a guardar silencio durante días enteros, decide tomar cierta perspectiva para «reinventar» su vida. «Para ser un hombre de negocios cabal y respetado, había aprendido a dejar a un lado mis sentimientos, mis creencias; en una palabra, todo lo que yo era. Ese periodo de ruptura me resultaba indispensable para admitir que mi voluntad de recuperar algo de sentido no era en absoluto incompatible con un proyecto empresarial, que no estaba para nada obligado a traicionarme». Casado y padre de dos hijos, también es el momento en el que decide separarse de su mujer, a la que aparentemente no le es fácil cambiar de vida.

Entonces, un poco por azar, empieza a interesarse por el sector de la madera. Descubre que el crecimiento de la demanda de esta materia es una vez y media más rápido en China que la del producto interior bruto. El papel, los equipamientos pero sobre todo la construcción engullen cada año más de trescientos millones de metros cúbicos de madera y convierten China en el segundo importador mundial de este producto después de Estados Unidos. Pese a ello, el consumo por habitante no representa más que una veinteava parte del consumo estadounidense. El potencial de crecimiento, por tanto, es considerable.

El coste ecológico de este crecimiento también es gigantesco. En 1998 las inundaciones y las avalanchas provocan más de cuatro mil muertos y dieciocho millones de damnificados La explicación es sencilla. A orillas del Yang Tse Kiang el bosque ha perdido en veinte años cerca de un tercio de su superficie. El río, crecido por las lluvias del monzón, con unas orillas sin árboles ni raíces para «enjugar» el exceso de agua, se lo lleva todo a su paso. China descubre entonces brutalmente que la deforestación no es sólo una amenaza para ciertas especies de aves o de mamíferos y el Gobierno toma rápidamente la decisión de prohibir la explotación de los bosques naturales. Muchos bosques pasan incluso a formar parte de parques naturales. La producción china se reduce en un 20 por ciento, pero el problema subsiste al mantenerse al mismo ritmo la demanda de madera. Ahora son los bosques de Siberia o de Indonesia los que van desapareciendo.

En 1993 Allen toma conciencia de que existe una alternativa viable a la deforestación, que es la creación de «granjas arborícolas». La idea es sencilla: consiste en plantar eucaliptos y pinos que sólo tardan cinco años en alcanzar su madurez, venderlos en forma de rodillos o planchas y volver a plantar para asegurar el porvenir. A condición de no talar más que una quinta parte del bosque cada año, se puede explotar según su ritmo de renovación sin hipotecar el futuro. Así, se suprimen los costes de exploración, se disminuyen los de transporte y, como se organizan las plantaciones según convenga, se puede aumentar la productividad por hectárea. Allen consigue vender su madera un 20 por ciento más barata que la de los bosques naturales. Una oferta «renovable» es, pues, competitiva, permite proteger los bosques naturales y salvaguardar su biodiversidad. Existe, por tanto, una alternativa viable.

Al principio, inicia su actividad obteniendo del Gobierno chino una concesión de veinte mil hectáreas por cincuenta años a cambio de un canon del 30 por ciento de la producción anual. Pero aún falta un problema por resolver, que es reunir los fondos para la inversión inicial. Después de varias negativas de los inversores hongkoneses se va a Canadá para intentar convencer a los gestores de los fondos de inversión, especialistas mundiales de la explotación forestal, y les explica el potencial de ese mercado emergente. Consigue cinco millones de euros e introduce su compañía en el segundo mercado de Toronto.

Diez años más tarde Sino Forest explota seiscientas mil hectáreas de bosque; es decir, una superficie equivalente a dos tercios de Córcega. La sociedad emplea indirectamente a treinta y cinco mil personas, entre ellas, un buen número de agricultores autorizados a cultivar dentro de los bosques. En 2004 facturó más de 250 millones de euros y obtuvo un beneficio neto de 32 millones. Su empresa no se conforma con suministrar madera, sino que desde hace unos meses invierte en las fábricas de tratamiento de los rodillos para hacer con ellos tablas de parqué o copos para la industria papelera. Sino Forest tiene un crecimiento medio del 33 por ciento anual y es rentable desde su creación. Líder histórico del mercado de la madera de explotación, Allen Chan ve totalmente despejado el porvenir. Su empresa prevé alcanzar durante el año 2005 una cuota de mercado del 5 por ciento de la madera china.
    
      El sector de la construcción en China, un cliente importante para la madera de Sino Forest, está en plena expansión. El Gobierno prevé que en los próximos quince años habrá que construir más de noventa millones de viviendas para alojar a esa clase media que está creciendo. Cuando se razona a escala china, la elección de los materiales de construcción no es jamás anodina. Se ha descartado el ladrillo, por ejemplo, porque consume demasiada energía. La madera, en cambio, si se explota de forma sostenible, presenta grandes ventajas. El Gobierno chino ha lanzado, por tanto, un gran programa para promocionar la madera «renovable».

Sino Forest podría mejorar también sus perspectivas financieras, ya que su actividad, aunque el director general se muestra prudente sobre este tema, le permite obtener créditos de emisiones de gas de efecto invernadero, «intercambiables» dentro del marco del protocolo de Kioto. Un árbol al crecer secuestra, en efecto, dióxido de carbono. La acumulación de ese gas, que las actividades humanas lanzan a la atmósfera, es la causa principal de la alteración climática. Cualquier iniciativa que permita reducir la concentración en el aire de ese gas de efecto invernadero puede autorizar a su iniciador a vender un crédito a una empresa que emita demasiado gas. Además de luchar a gran escala contra la deforestación, la iniciativa de Allen Chan también contribuye, en cierta medida, a hacer que el calentamiento del planeta sea más lento.

Decir que hoy los problemas de la deforestación en China están resueltos sería evidentemente exagerado. Pero la experiencia de Sino Forest tiene el mérito de demostrar que existen alternativas viables. También demuestra que la madera es un material de futuro a condición de explotarla de forma sostenible como ya se hace en muchos casos en Europa. Y también, como nos dice Allen Chan al final de la entrevista, «que es posible ganar dinero sin perjudicar al planeta». Esperemos que este modelo positivo, favorablemente acogido por el Banco Mundial, inspire a más empresarios.



OTROS EJEMPLOS EN EL CAMPO DE LOS BOSQUES SOSTENIBLES

A menudo se cree que a China no le importa el medio ambiente, pero la acción de TANG XIAOLI, al igual que la de Allen Chan, demuestra que existen empresarios chinos activos y comprometidos. Esta joven y hermosa treintañera china intenta promover la utilización del bambú en el sector de la construcción. El bambú es el material más ecológico que existe. Es tan resistente como el acero, en Asia crece por todas partes, pero lo que es fenomenal es sobre todo la velocidad a la cual se renueva. Mientras que un árbol tarda sesenta años en alcanzar los diez metros, un retoño de bambú sólo tarda cincuenta y nueve días. Esto explica que la superficie de cultivo de esta planta haya aumentado un tercio desde hace veinte años. ¡En China ha alcanzado 4,2 millones de hectáreas!' Muchas ciudades han empezado a promover el empleo de este recurso tradicional en la construcción. Vemos el bambú convertido en muros de casas, en parqué o en objetos de decoración. Si el bambú está de moda, ¡al planeta no le puede sentar mejor!

No son sólo iniciativas como la de Allen Chan las que explotan concesiones de madera «renovable». ANTON WOLFGANG VON FABER-CASTELL es el heredero de la famosa marca epónima de lápices de colores creada en 1761. Hoy el 90 por ciento de la madera que consumen las fábricas de este gigante mundial de la escritura tiene certificación de sostenibilidad2. Las plantaciones brasileñas del grupo plantan más de veinte metros cúbicos de madera por hora para el suministro que asegura la producción de más de mil quinientos millones de lápices al año. Según Anton, la decisión de certificar como «sostenible» el conjunto de la madera utilizada es tan ética como económica. Quiere controlar la calidad de su materia prima. Ello demuestra una vez más que hay que aplicar el mismo sentido común para gestionar un capital financiero que para gestionar un capital natural.

En la lucha contra la deforestación, la persona más mediática que hemos entrevistado es sin duda alguna WANGARI MAATHAL No en vano obtuvo en 2004 el premio Nobel de la Paz. Cuando la descubrimos, tres meses antes de su nominación (que conste), Wangari ya era una «estrella» de la militancia verde africana. Fundadora del movimiento del «cinturÓn verde», organizó la plantación de más de treinta y cinco millones de árboles en menos de tres décadas. Para esta poderosa inteligencia, primera mujer keniata que obtuvo un doctorado y conoció la prisión bajo la dictadura del presidente Moi, el combate fue muy duro. Esperemos que el premio Nobel le permita tener más influencia para hacer avanzar la ecología en Africa austral y en el mundo.



8. Takao Furuno, Fukuoka (Japón),
Fundador de Duck Rice,
pionero japonés del arroz biológico.




¿Un poco más de arroz, patito?



DESAFÍO: transformarlas prácticas agrícolas para preservar el medio ambiente y garantizar a la vez buenos rendimientos.
LUGAR COMÚN: «Los buenos rendimientos implican obligatoriamente soluciones contra natura y utilización de productos químicos».
SOLUCIÓN SOSTENIBLE: explotar al máximo las fuerzas vivas de la Naturaleza empezando por los patos.

El aumento exponencial de la población mundial durante los dos últimos siglos ha constituido un desafío colosal para la agricultura moderna. La revolución verde, que generalizó la mecanización y el empleo masivo de abonos y pesticidas permitió, en algunos países, alimentar a un número cada vez mayor de habitantes. Pero nada garantiza que las mismas técnicas permitan alimentar a nueve o diez mil millones de habitantes en 2050. Sobre todo porque esta industrialización de la agricultura ha tenido un coste ecológico enorme. El empleo creciente de productos químicos en monocultivos intensivos ha provocado el agotamiento del suelo. Tras el aumento inicial de los rendimientos se ha producido un empobrecimiento lento de los terrenos, que los productos químicos ya no pueden contrarrestar. Esta práctica agrícola ultramecanizada depende muchísimo de un recurso, el petróleo, cuya rarefacción está programada a medio plazo. ¿Cómo hacer funcionar las máquinas o fabricar los abonos cuando el precio del petróleo sea prohibitivo?

    Una vez registrados estos datos, se hace difícil considerar la agricultura biológica como una manía de cuatro hippies hipocondriacos. Japón no formaba parte de nuestro itinerario inicialmente, pero la historia de Takao Furuno nos hizo cambiar de planes para poder entrevistar a este célebre agricultor. En el extremo sur del archipiélago nipón, en el pueblo de Fukuoka, este campesino está demostrando que los métodos biológicos pueden dar altos rendimientos. Y no para un cultivo cualquiera, sino para el que alimenta a buena parte de la población mundial: el arroz.

    Takao Furuno nació en 1950 en una región rural de Japón y sus primeros recuerdos son los de una campiña poblada por toda clase de pájaros, patos y animales salvajes. Ya adolescente se da cuenta de que la agricultura intensiva ha modificado profundamente los paisajes de su infancia. Los pájaros sobre todo han desaparecido, la primavera se ha vuelto «silenciosa», como dice la estadounidense Rachel Carson en uno de los libros más importantes del movimiento ecológico mundial'. La lectura de este libro, que denuncia los excesos de la agricultura intensiva, le hace tomar una decisión. A partir de 1978 transformará su granja, adoptando los métodos de la agricultura biológica. Pero enseguida se da cuenta de todo lo que esta decisión implica. No utilizar productos químicos lo obliga a pasarse horas en los arrozales, deslomándose para arrancar las malas hierbas. Takao tiene que encontrar un medio para cultivar su arroz sin productos químicos, preservando su salud y una cierta calidad de vida, pues no está dispuesto a ser un esclavo de sus convicciones.

   En 1988 descubre por casualidad en un viejo libro de historia que antiguamente era costumbre hacer que los patos chapotearan en los arrozales. Para Takao Furuno éste hecho histórico no es una simple anécdota. Si la tradición popular había decidido poner patos en los arrozales era por alguna razón. Intenta descubrir esta razón procurando combinar, en sus propias tierras, el cultivo del arroz y la cría de patos. Y los resultados le sorprenden. No sólo los patos se alimentan de las malas hierbas y los insectos parásitos, dejando intactas las plantas de arroz, que no les gustan, sino que, al remover los fondos, oxigenan el agua y sus excrementos son, además, un excelente abono que alimenta el suelo.

   Los patos y el arroz hacen buenas migas. Tras diez años de un trabajo agotador Takao Furuno y su mujer han encontrado por fin la manera de prescindir de los productos químicos. Los patos trabajan por ellos. Y los rendimientos mejoran sensiblemente. Los años buenos en la finca de Takao se pueden alcanzar los 6.470 kg de arroz por hectárea frente a los 3.830 kg2 de las fincas vecinas. Al ahorrarse la compra de productos químicos sus ingresos son mayores, ya que, además, la venta de los patos también es un negocio. En Japón la demanda del mercado en productos biológicos es superior a la oferta disponible, de manera que el duck-rice3 se vende un 20 o 30 por ciento más caro que el arroz tradicional. Pero en los países en vías de desarrollo, como Vietnam, Camboya o Laos, los campesinos que adoptan este método combinado pueden llegar a doblar sus ingresos. Mejoran la productividad de sus arrozales en un 30 por ciento de media respecto a los métodos tradicionales y venden, además, la carne de los patos.

   El «arroz de pato» es una verdadera revolución según Takao, quien estima que son ya setenta y cinco mil las explotaciones asiáticas que han adoptado sus métodos. Mientras que para producir un kilo de arroz se precisa de media el equivalente a 33 centilitros de petróleo en abonos, pesticidas y combustible, este método permite prescindir totalmente de ello. La cría de patos ofrece a los agricultores la ocasión de emplear los insectos como un recurso alimentario en lugar de empeñarse en eliminarlos. Y como los rendimiéntos son equivalentes a los de los métodos intensivos y muy superiores a los de los métodos tradicionales, todo el mundo sale ganando, salvo los vendedores de abonos. Sin embargo, la cría de patos no es coser y cantar. La habilidad que Takao ha adquirido es el fruto de muchos años de fracasos. Al principio, hubo un año en que una enfermedad le mató a todos los patos sin excepción. Y, antes de instalar una cerca electrificada, los perros vagabundos venían regularmente y se comían lo que pillaban. Para el campesino el riesgo económico también es menor por la diversificación de sus fuentes de ingresos: arroz, patos y hasta peces que Takao ha introducido con éxito en los arrozales. Cuando uno de los tres tiene un mal año o sufre una reducción de precios en el mercado, los otros dos permiten que el agricultor esté tranquilo.

   Takao Furuno, cuya finca ocupa 3,2 hectáreas, está orgulloso de anunciar que su facturación ha alcanzado los 160.000 euros anuales. En Japón su modelo ha sido copiado por más de diez mil agricultores en todo el país. Hoy sabe perfectamente cuántos patos se pueden introducir por hectárea y cuál es el momento óptimo para retirarlos a fin de garantizar unos ingresos máximos. Demuestra ante todo que los conocimientos adquiridos experimentalmente permiten que una pequeña explotación sea productiva y extremadamente rentable. El calcula que el conjunto de las explotaciones que utilizan sus métodos producen hoy el 5 por ciento del arroz que se consume en Japón.

   Como embajador reconocido de este método, trata de convencer al mundo entero. Viaja cinco meses al año con su mujer y sus hijos para participar en conferencias y salones agrícolas. Su libro El poder del pato4 es un bestseller en Asia y ha tenido ocasión de exponer las conclusiones de sus experiencias en el foro de Davos. Para difundir sus ideas, Takao Furuno está dispuesto a todo. Incluso ha publicado un libro de recetas a base de pato para promocionar las ventas de esta deliciosa carne en Japón. No tiene ninguna intención de agrandar su finca y su sueño hoy es más bien observar, en todos los arrozales que visita, cómo chapotean alegres las colonias de patos rollizos. ¿Acaso económico y ecológico no riman con bucólico?

OTRO EJEMPLO EN EL CAMPO DE LA AGRICULTURA «SOSTENIBLE»

La agricultura sostenible también significa, como demuestra el ejemplo de Takao Furuno, una agricultura ahorrativa en energía. En Brasil la idea de un agricultor del estado de Porto Alegre está revolucionando las prácticas de todo el país. A finales de la década de 1970, desesperado por la erosión de los suelos que provoca cada lluvia tropical, HERBERT BRATZ decide arriesgarlo todo, aventurándose en una nueva práctica agrícola que ha tenido ocasión de observar en Estados Unidos: la agricultura sin arar la tierra. En lugar de labrar los campos antes de sembrar, se emplea una máquina que permite perforar el suelo y sembrar en profundidad. Los rendimientos son equivalentes al principio, pero la materia orgánica que se ha dejado sin roturar permite que la fertilidad aumente de año en año. El método es casi milagroso frente al cambio climático. Permite en primer lugar disminuir las emisiones ligadas al transporte, ya que el tractor recorre cuatro veces menos terreno. Pero, además, con la cubierta vegetal que se deja en los campos el terreno se convierte en un pozo de carbono. Para el sector agrícola, responsable en Francia de más del 12 por ciento de las emisiones', es mucho lo que está en juego. No cabe duda de que el aumento de la cotización del barril de petróleo ayudará a convencer a los más reacios.




III
Norteamérica



 1. Thomas Dinwoodie, Berkeley (Estados Unidos),
Fundador de Pow erlight,  líder americano de las placas solares.


Algo nuevo bajo el sol


DESAFÍO: transformar el modelo energético mundial en un modelo sostenible.
LUGAR COMÚN: «La energía solar es demasiado cara. Las empresas del sector jamás ganarán dinero».
SOLUCIÓN SOSTENIBLE: uno puede dedicarse a extender este modelo si demuestra que económicamente todo el mundo sale ganando.


Para ir de Tokio a Estados Unidos tomamos un vuelo que nos hace volver atrás en el tiempo por aquello del cambio de horario. ¡Viviremos dos veces el viernes 23 de enero de 2004! Nuestro periplo en el nuevo continente empieza con dos semanas en San Francisco, la ciudad estadounidense más familiar para los europeos. Silicon Valley, la cuna de la revolución de Internet, es el centro de investigación tecnológica más famoso del mundo. Naturalmente, la sensibilidad de los californianos para las cuestiones ambientales los convierte en protagonistas absolutos cuando se trata de tecnologías limpias. Tenemos que entrevistamos con una decena de profesionales y especialistas en biotecnologías y energías renovables, dos sectores a los que la prensa local augura un gran futuro. Un artículo de la revista estadounidense Fortune presenta a Thomas Dinwoodie, el fundador de Powerlight, como uno de los emprendedores más visionarios de su generación. Es el fundador de una iniciativa muy destacada en el sector de la energía solar. Nos recibe muy amable en los espaciosos locales que su compañía ocupa en el corazón de Berkeley.

Sabemos que la vida en la Tierra se debe a la presencia de un vecino incandescente que es el Sol. Y las fuentes de energía fósiles que hoy día explotamos en realidad no son otra cosa más que «sol concentrado». El petróleo, el carbón y el gas natural son residuos y gases derivados de materias vegetales que crecieron hace millones de años por la fotosíntesis al capturar el dióxido de carbono gracias a la luz del Sol. Sabemos que estas fuentes de energía no son eternas' y que,. cuando se acaben, nuestras sociedades tendrán que adaptarse a su escasez y al consiguiente aumento de los precios. La explotación directa de la única fuente de energía primaria disponible en la Tierra, el Sol, es, por tanto, un sueño universalmente compartido'. Hasta el punto de que uno se pregunta qué estamos esperando para perseguir este sueño.

El Sol nos envía cada día el equivalente a quinientas veces la energía que se consume al año en todo el planeta. Por desgracia, la recibimos en forma de finísima lluvia de rayos no fáciles de concentrar. Imaginaos que tenéis que inventar una tecnología para recuperar la energía que produce cada gota de agua de lluvia al caer. Sería tan complicado que uno entiende que la tecnología solar todavía esté en pañales. Sin embargo, Powerlight ya está demostrando que es posible una explotación rentable de la energía solar. En menos de diez años Thomas Dinwoodie ha convertido su iniciativa en una empresa rentable y floreciente. Emplea a ciento veinte personas y en 2003 ha alcanzado una facturación de 60 millones de dólares.

 Thomas nació en Omaha, una pequeña ciudad tranquila del estado de Nebraska. Amante de la naturaleza, dedica muchas horas a los hoy scouts, con los que aprende a «dejar un lugar en mejor estado que el que se encontró al llegar». Recuerda muy bien el momento en el cual lo que él llama su «gen ecológico» recibió el primer estímulo: «A los 15 años uno de mis profesores acababa de darnos una clase sobre el cambio climático y me di cuenta de que muy pocos alumnos habían entendido realmente la importancia de lo que estaba en juego. Sobre todo, nadie estaba dispuesto a hacer nada y me juré que yo sí haría algo». Según él, todas sus iniciativas desde entonces derivan de ese instante. Es un estudiante brillante y obtiene su diploma de ingeniero físico en la Universidad de Cornell antes de formarse como arquitecto en Berkeley.

Su primera experiencia profesional se desarrolla en el seno de un equipo del MIT (Massachusetts Institute of Technology), el templo estadounidense de la investigación. Allí a principios de la década de 1980 estudia los primeros paneles solares y sus componentes fotovoltaicos. Thomas se enamora literalmente de esa tecnología «elegante y limpia» que transforma la luz del Sol en electricidad. En aquel entonces, sin embargo, los costes de producción aún son verdaderamente prohibitivos y nadie piensa que se puedan comercializar antes de varias décadas. Convencido de ello, abandona el MIT y entra en un despacho de arquitectura especializado en la construcción de hermosas mansiones para la burguesía californiana.

Pero los primeros amores no se olvidan fácilmente. Un buen día del verano de 1991, cuando está atrapado en su coche en un embotellamiento bajo un sol de justicia, se produce el clic. «Estaba absorto en mis pensamientos. Intentaba resolver un problema del cuarto de baño de uno de mis proyectos. Y entonces vi que el Sol calentaba la cubierta de chapa de un supermercado. Me di cuenta de que ese cuarto de baño no tenía ninguna importancia y sobre todo de que estaba traicionando mi compromiso de niño». Entonces decide dar el paso. La energía solar tiene un futuro comercial y él lo va a demostrar.

Durante cuatro largos años se encierra en su garaje y dedica todos sus ahorros a la fabricación de un prototipo de teja solar. Casado y padre de dos hijos pequeños, la vida que ha elegido no resulta fácil. Los tiempos son duros y nos confiesa: «Creo que conozco todas las maneras posibles de cocer una patata». Pero Thomas tiene una ventaja importante: es a la vez ingeniero y arquitecto. Sabe que en el cálculo de los costes de fabricación del tejado de un edificio lo que es caro son los materiales de aislamiento que tienen que resistir el calor del Sol. Su prototipo, por tanto, es una teja solar, consistente en un panel fotovoltaico puesto encima de un bloque de poliestireno. No estropea la superficie del tejado porque es ligero y se fija sin necesidad de perforar la estructura. El Sol ya no funde las capas del aislante, sino que produce electricidad. El calor deja de ser una desventaja para convertirse en una oportunidad de producir energía eléctrica. En 1995 los prototipos están listos y Thomas crea Powerlight, abandona su garaje por una nave más espaciosa y empieza a contratar personal. Es el principio de un éxito comercial formidable.

Powerlight se ofrece a grandes sociedades y administraciones para diseñar, producir e instalar sistemas eléctricos solares. La electricidad producida por los tejados puede cubrir hasta un 30 por ciento de las necesidades energéticas del edificio y en la misma medida reducir las facturas. Obviamente, la inversión inicial es importante, pero se rentabiliza en un periodo de uno a diez años, según el tamaño del proyecto. La duración media de vida de estas instalaciones, sin ningún mecanismo móvil que se desgaste, es de treinta años. ¡Por tanto, es rentable! Después del primer cliente, un gran hotel de Hawai, vinieron una serie de proyectos para sociedades como US Postal, Johnson & Johnson, Whole Foods Market y Toyota. El impacto positivo sobre el calentamiento climático de estos cuatro últimos proyectos equivale a retirar de la circulación 18.000 coches durante treinta años o a plantar 23.000 árboles3.

   La compañía ha sido rentable desde su creación y cada año ha doblado su tamaño. Ha sido reconocida por la revista estadounidense Inc. como una de las quinientas empresas que más han crecido por quinto año consecutivo. Sólo futuros gigantes como Microsoft u Oracle han sido objeto de este reconocimiento cinco años seguidos4. Y ello es tanto más importante cuanto que la sociedad se ha financiado únicamente con fondos propios, es decir, sin inversores externos, y, por tanto, el 90 por ciento de su capital está en manos de sus empleados.

   En la actualidad la explotación de la energía solar fotovoltaica todavía se encuentra en una escala testimonial. Si las energías renovables representan el 19 por ciento de la energía estadounidense, se debe sobre todo a los pantanos. Sólo un 1 por ciento procede de la energía solar o eólica5. A título orientativo, cabe decir que Alemania, gracias a una política voluntarista del Gobierno y a realizaciones ambiciosas, es el segundo mercado mundial de las eólicas y los paneles fotovoltaicos. Su producción de electricidad eólica, no obstante, no cubre más que lo que consumen las luces piloto de todos los aparatos del país (televisores, refrigeradores, cadenas de alta fidelidad  )6. Aunque las tasas de crecimiento de la energía renovable son las más importantes de todas las energías, todavía no es más que una energía auxiliar, pues el consumo total es enorme. Los costes de la electricidad solar siguen siendo elevados, si bien se han reducido a la mitad entre 1995 y 2003, y ya empieza a dibujarse la producción a gran escala que permitiría que esta tecnología fuese competitiva. En todas partes del mundo los fabricante de células fotovoltaicas anuncian el aumento de la capacidad de sus fábricas.

   La política de subvenciones del estado de California ha permitido que Powerlight se desarrollase en Estados Unidos, aunque también opera en Alemania y desde hace poco en Japón. Thomas Dinwoodie nos asegura que con la tecnología disponible bastaría un parque de 80 kilómetros de radio para producir la totalidad de la electricidad que se consume hoy en Estados Unidos. Las superficies de tejados que no se aprovechan son considerables y, por tanto, el problema no es técnico, sino político y económico. Absolutamente todas las opciones energéticas del pasado, desde el petróleo hasta la energía nuclear, han requerido una voluntad decidida y fuertes subvenciones para la investigación y la explotación. Lo mismo vale para la energía solar y la eólica.

La administración Bush aplica una política muy conservadora en materia de energía, pues el objetivo fijado para el año 2020 es que la energía solar y eólica produzca un 2,8 por ciento de la electricidad estadounidense'. Arnold Schwarzenegger, el gobernador republicano de California, parece mucho más comprometido. Desea que en 2020 un tercio de la electricidad de California sea renovable 8.

Con la rarefacción de las energías fósiles tradicionales, las desventajas estéticas de los parques eólicos y los peligros de una proliferación de la producción nuclear, en este siglo, según varios expertos, la elección estará entre el carbón, cuyas reservas son todavía abundantes, y la energía solar. La combustión del carbón que se necesitaría para alimentar nuestra actividad haría que el aire se volviese muy pronto irrespirable y acentuaría muchísimo el cambio climático. La transformación de nuestras economías desarrolladas y las opciones políticas que tomen países como India, pero sobre todo China, cuyos poder y tamaño son suficientes para hacer que la energía solar sea abundante y barata, serán determinantes. El debate que se abre será apasionado y apasionante. Thomas Dinwoodie ya ha elegido su bando.

OTRO EJEMPLO EN EL CAMPO DE LAS ENERGÍAS RENOVABLES

En Alemania AL0YS WOBBEN es el fundador de Enercon, la segunda empresa mundial de fabricación de material eólico. Para este empresario de un grupo que emplea a cinco mil personas, cuyas fábricas han producido más de seis mil turbinas, la energía eólica va viento en popa. Ya hoy el estado de Baja Sajonia, al norte de Alemania, recibe más del 54 por ciento de su electricidad gracias a instalaciones eólicas y Aloys estima que en 2010 podría cubrir del 20 al 25 por ciento de las necesidades alemanas de electricidad. El potencial de expansión más importante es el de los parques off-shore, en alta mar, para gozar de vientos constantes sin estropear la vista de los habitantes de la costa. En Europa, Dinamarca y Alemania son los pioneros de la electricidad eólica. También India invierte masivamente para conquistar su independencia energética. Pero queda un problema importante por resolver: la intermitencia de los vientos. La electricidad es difícil de almacenar y nadie concibe dejar de vivir normalmente cuando no sople el viento. Una electricidad 100 por cien eólica es, pues, difícil de imaginar, pero este inconveniente no nos autoriza a renunciar totalmente a esta energía blanda, que podría ser un alivio considerable para nuestro planeta.




2. Doy Charney, Los Ángeles (Estados Unidos),
 Fundador de American Apparel,
 fabricantes de camisetas éticas.



Una «etiqueta» 100 por cien americana


DESAFÍO: producir camisetas sin deslocalizar la producción o pasar por talleres clandestinos, siendo una empresa líder en el mercado.
LUGAR COMÚN: «Las deslocalizaciones son inevitables».
SOLUCIÓN SOSTENIBLE: producir en Estados Unidos pagando mejor a los trabajadores. Ser un modelo de empresa responsable que exhibe excelentes resultados.

   En Norteamérica tenemos previsto entrevistar a veintitrés empresarios en menos de cuarenta días. De San Francisco en la costa oeste a Miami en Florida tendremos que hacer más de veinte mil kilómetros en coche y cruzar el país de oeste a este, pasando por Seattle, Colorado, Washington, Nueva York, Montreal y Atlanta. Y todo esto en pleno invierno. Estas semanas pesarán mucho en nuestro presupuesto y por ello queremos reducir al mínimo los gastos. Tras considerar por un momento la posibilidad de desplazarnos en autobús, los precios de los hoteles y los kilómetros de taxi necesarios para llegar a cada una de nuestras citas en las distintas ciudades nos disuadieron. Optamos, pues, por la compra de un van' de ocasión, que intentaremos revender antes de irnos a México. Esto nos permitirá ser totalmente independientes y poder dormir cada noche sin gastar mucho dinero.

   Nuestro primer trayecto nos lleva a 600 kilómetros al sur de San Francisco. Llegamos al atardecer y preparamos nuestra furgoneta para pasar la primera noche en un parking del centro de la ciudad de Los Ángeles, completamente siniestro. Envueltos en nuestros sacos y tapados con edredones, nos cuesta pegar ojo porque hemos elegido una de las zonas más peligrosas de la ciudad. Aquí es donde, al día siguiente a primera hora, tenemos que encontrarnos con Doy Charney, el fundador de American Apparel, una marca de camisetas «éticas» que contradice desde hace siete años todas la decisiones estratégicas de las empresas del sector textil norteamericano.

   Doy Charney es un excéntrico. Primero nos presenta la compañía una jefa de prensa bastante convencional. Luego, mientras nos conduce a su casa, vemos a un treintañero hiperactivo, vestido con una camiseta blanca y unos calzones rosas que está accediendo a su correo en plena calle. Enseguida nos invita a entrar y luego salta sobre el sofá acribillándonos a preguntas sobre nuestro viaje. Si pensáis, como nosotros, que este hombre está loco, su historia demuestra que, para ser un chiflado, razona bastante bien.

   Todo empieza a finales de la década de 1980, cuando Dov originario de Montreal, está estudiando en un instituto privado de Connecticut. Es hijo de un arquitecto y de una pintora famosa y se le considera un excéntrico hiperactivo. Le gusta descubrir las nuevas tendencias de la moda y tiene verdadera pasión por la camiseta americana. Pero esas camisetas «blancas, sencillas y agradables de llevar» no se encuentran en Canadá. Doy, todavía adolescente, decide poner remedio a esta situación. Compra cientos de camisetas, las pasa por la frontera envueltas en bolsas de basura y las revende por las esquinas de la capital de Quebec. Es un estudiante brillante pero díscolo y su pasión por las camisetas lo hace abandonar los asientos de la Universidad de Michigan. Quiere lanzarse y crear su propia empresa de diseño y fabricación.

  Estudia cómo funcionan los grandes de este mercado, es decir, Fruit of the Loom, Hanes o Champion. Observa que todos estos industriales subcontratan su producción en países de salarios bajos, en la República Dominicana, Haití, México y pronto China. Visita estos lugares y descubre que, dado el número de proveedores implicados, es casi imposible asegurar que la ropa se produzca en condiciones laborales correctas. Se emplean con frecuencia los sweatshops2, esos talleres tan denostados en los que las condiciones de trabajo son deplorables. Allí hay hombres, mujeres e incluso niños que trabajan hasta dieciséis horas diarias con unas cadencias infernales y por unos salarios de miseria. Estamos a mediados de la década de 1990 y el mundo occidental apenas comienza a descubrir los trágicos destinos individuales que hay detrás de la ropa que lleva 3,

   Doy decide actuar exactamente al revés de como se hace normalmente. «Quería demostrar que producir en este tipo de talleres clandestinos, explotando a unos trabajadores que parecen esclavos modernos termina resultando más caro que producir de forma ética, en Estados Unidos». Crea su empresa en 1998 y decide pagarles 13 dólares la hora a sus diez primeros empleados, cuando el salario mínimo en California es de 8 dólares nada más. Ofrece una muy buena cobertura social, subvenciona las comidas y los billetes de autobús de sus trabajadores, y practica horarios decentes. Propone numerosas ventajas como clases de inglés o de español, llamadas de teléfono gratuitas dentro de Estados Unidos ¡e incluso sesiones de masaje durante las pausas Su fábrica no está en China sino en pleno centro de Los Angeles, una zona económicamente deprimida.

   Pese a unas prácticas sociales vanguardistas, Doy sabe que, para tener éxito, debe ante todo ser impecable en cuanto a la calidad de las prendas que diseña. Destinados en principio a sus «amigos de la calle», sus modelos están pensados para una población joven y deportiva. Más allá del eslogan sweatshops free t-shirts4, Doy sueña con crear una sociedad «más humana, más joven y más justa».

   A pesar de los primeros resultados prometedores y de las tiendas que se abren en algunas grandes ciudades estadounidenses, le cuesta mucho convencer a los banqueros californianos para que apoyen su proyecto. Su enfoque de «integración vertical» los asusta porque va totalmente a contra corriente de lo que todo el mundo está haciendo en Estados Unidos. De forma más lenta pero más segura, él hace crecer la empresa reinvirtiendo todos los beneficios.

   Hoy ha demostrado a todos los que no confiaron en él cuando lo necesitó que se equivocaban. Según Doy; «no comprendían cómo llegábamos a ser tan rentables, pagando tan bien a nuestros empleados». Fuera del país se puede encontrar mano de obra a 30 centavos la hora. El lo explica así: «Nuestros trabajadores son más felices, están más motivados, trabajan mejor y no se mueven de la empresa». Cuando visitamos la fábrica, nos enteramos de que la lista de espera para entrar a trabajar en la empresa es de mil personas. La rotación del personal es la mitad de la media en el sector y, cuando Doy entra en la fábrica, la acogida que le reservan sus empleados, mayoritariamente hispanohablantes, no tiene nada que envidiar a la de un Ricky Martin cuando llega a un concierto.

   Marty Bailey, vicepresidente de American Apparel, trabaja con Doy desde hace cuatro años. Tras quince con otros fabricantes de la competencia, se hartó de cerrar fábricas en Virginia para reabrirlas en México. Este experto del sector nos da la clave para comprender el éxito de este modelo: «Somos mucho más reacios a los cambios de la moda y a los pedidos urgentes de nuestros clientes». Una empresa que está en China o en Haití necesita varias semanas para entregar un pedido urgente; en cambio, American Apparel puede hacerlo en cuestión de días. Por tanto, además de la productividad excepcional de unos empleados motivados por un proyecto de empresa humanista y coherente, el éxito de American Apparel se explica también por una mejor adaptación a la demanda del país. Cuando se trata tan bien a los empleados, no protestan si hay que entregar pedidos urgentes. Y los clientes lo agradecen.

   También lo agradecen los banqueros. Actualmente, hacen cola para financiar el desarrollo de la compañía. American Apparel se ha convertido en sólo seis años en el fabricante más importante de camisetas «made in USA». La empresa, que ha doblado su tamaño cada año desde que fue hoy la más rentable del sector. La fábrica de Los A ocupa siete plantas y ciento diez mil metros cuad plea a más de dos mil doscientas personas y prod mente un millón de prendas. Las ventas de cam: también de ropa interior, polos o jerséis representar un volumen de negocio de ciento cuarenta millo ros. El modelo American Apparel ya ha sido corn la prensa económica como el Times Magazine, el o CNN

Reconocido por sus innovaciones sociales, Dov quiere ser ahora irreprochable en materia ambiental, aunque sin renunciar a su ritmo de crecimiento. Nos lo explica así: « La industria textil se abastece principalmente de algodón geneticamente modificado del sur de Estados Unidos, cultivado con un empleo masivo de pesticidas químicos, de los que contaminan las capas de agua potable, provocan cancer y envenenan a los animales salvajes». En efecto, a la producción de algodón se destina una cuarta parte de los pesticidas que se producen en el mundo y que, según algunas ONG, son responsables directos de la muerte de 67 millones de aves y 14 millones de peces cada año en Estados Unidos 5. Las semillas de algodón se emplean más tarde en la alimentación animal y los  residuos de pesticidas se concentran en los tejidos del ganado vacuno. Incluso es probable que tengamos estas sustancias tóxicas para la salud humana en el plato cuando comemos un bistec. La producción de algodón sin pesticidas no es pues una tendencia de moda, sino una necesidad. Para responder a este importante desafío ecológico, American Apparel ha lanzado en 2004 una colección producida a partir 100 por cien biológico.

   Pero la demanda es tan importante que tendra que convencer a nuevos granjeros para que se pasen a los métodos de cultivo biológico, mucho más sanos y más rentables que el procedimiento «tradicional». El objetivo anunciado por Dov es extender esta gama para que en 2007 represete el 80 por ciento de los productos vendidos por la marca. Así American Apparel será el primer consumidor de algodón biológico en Estados Unidos. Además de este objetivo «ambicioso pero realizable», Dov ha lanzado una gran campaña de reciclaje en su fábrica, que permite recoger y reutilizar más de mil toneladas de fibras antes destinadas al vertedero.

   Bastante guasón, avispado y siempre al acecho de nuevas ideas, Doy Charney demuestra cada día que las deslocalizaciones en los países desarrollados y las pérdidas de puestos de trabajo que conllevan no son una fatalidad. Y demuestra sobre todo que una política social avanzada es una inversión sensata. Tras conquistar el mercado estadounidense y montar más de ciento cincuenta tiendas en las principales ciudades de Estados Unidos, Doy ha abierto en 2004 tres tiendas en Londres y una en París. Su objetivo, además de ser rentable y responsable en los países desarrollados, es reproducir el modelo en los países del sur. «Dentro de cinco años, cuando el mercado chino haya descubierto las camisetas estadounidenses, habrá sin duda una fábrica American Apparel en Shangai o en Pekín. Producirá únicamente para los mercados asiáticos, pero nuestros empleados recibirán el salario mínimo estadounidense».

   Como Ford, que antes que él en la década de 1930 duplicaba el salario de sus empleados para ganarse su fidelidad y atraer a los mejores, el ejemplo iniciado por este iconoclasta bigotudo encarna, en nuestra opinión, la próxima revolución industrial. Una revolución del sentido, cuya historia hará constar que fue iniciada por un excéntrico a quien le gustaban los pantalones cortos de color de rosa.

OTRO EJEMPLO EN EL CAMPO DEL NEGOCIO «ÉTICO»

En California también entrevistamos a MIKE HANNIGAN, el fundador de una empresa asombrosa llamada Give Something Back 6, la totalidad de cuyos beneficios va a parar a obras humanitarias escogidas por los clientes. La venta de papel y material de oficina, que es a lo que se dedica la empresa, no es más que un pretexto para obtener fondos destinados a las causas que valen la pena. Es uno de los operadores más importantes en su ramo en el estado de California. La empresa tiene un centenar de empleados y desde hace diez años ha distribuido más de tres millones de euros a 150 ONG.



3. Neil Peterson, Seattle (Estados Unidos),
         Fundador de Flexcar,
 pionero estadounidense del «coche compartido».



«Por qué no compartimos gastos?»


DESAFÍO: reducir considerablemente el uso que hacen del coche los estadounidenses para disminuir el impacto ambiental del transporte.
LUGAR COMÚN: «La posesión y el uso del coche forman parte de la cultura estadounidense y son difíciles de poner en cuestión porque constituyen una fuente de autoestima».
SOLUCIÓN SOSTENIBLE: crear una empresa que difunda un sistema de vehículo compartido tan atractivo e inteligente que los estadounidenses dejen su coche en el garaje.


Si muchas veces se acusa a. Estados Unidos de comportamientos irresponsables en materia de medio ambiente, hay que comprender hasta qué punto el American dream 1 está anclado en el imaginario colectivo. Este sueño está íntimamente ligado a una idea de éxito material, y de ningún inquilino de la Casa Blanca cabe esperar que ponga en entredicho este símbolo. Para hacer evolucionar la sociedad estadounidense hacia un modo de vida más ecológico, habría que replantear numerosos ideales de consumo y en primerísimo lugar el del «coche para todos». Pero si bien resultaría peligroso para un político querer cambiar estos comportamientos, los empresarios estadounidenses, en cambio, han demostrado durante mucho tiempo hasta qué punto sus empresas podían tener un impacto importante sobre los estilos de vida. Thomas Edison y la electricidad, Henry Ford y el automóvil o Steve Jobs2 y la microinformática hicieron cambiar considerablemente la forma de vivir de los estadounidenses y de los demás habitantes. del planeta. Actualmente, una serie de empresarios, para quienes el American way of life 3 debe inspirarse más en los estilos de vida europeos y ser más respetuoso con el medio ambiente, intentan cambiar las mentalidades. En Seattle conocimos a Neil Peterson, el fundador de Flexcar, una sociedad inspirada en un modelo europeo, cuyo objetivo es cambiar la forma de desplazarse de los estadounidenses para hacerla más sostenible.
    Durante veinte años Neil Peterson trabajó para ayuntamientos de ciudades como Seattle, Los Angles y San Francisco en temas de transporte público. Sus objetivos siempre han sido muy sencillos. Hay que reducir los desplazamientos en coche que provocan atascos y contaminación e intentar convencer a la población urbana para que utilice el autobús, el tranvía o el metro4. Constantemente al acecho de nuevas ideas, pasaba normalmente cada año varias semanas en Europa para estudiar las innovaciones francesas, inglesas o alemanas en la materia. El fue quien introdujo en Estados Unidos los primeros autobuses de motorización híbrida5 o los autobuses articulados, que son el doble de largos. Todas estas innovaciones para un transporte con menor impacto ambiental las había observado en el viejo continente.
    A mediados de la década de 1990, durante uno de sus viajes a Suiza, descubre el principio del coche compartido, inventado diez años antes. La idea es muy sencilla. Consiste en federar a usuarios ocasionales de coche para que compartan un vehículo reservándolo unas horas nada más. A los automovilistas ocasionales este servicio les permite disponer de un coche cuando lo desean, sin los inconvenientes y sobre todo los gastos de compra y mantenimiento de un vehículo. Para Neil Peterson la idea es sencillamente genial. «Hacíaveinte años que, cada vez que trataba de convencer a mis interlocutores para que utilizasen más los transportes colectivos, me contestaban sistemáticamente: "Y si durante el día necesito el coche?". Por fin, tenía una respuesta».

   Convencido de la pertinencia del sistema, Neil vuelve a Estados Unidos y descubre que el Ayuntamiento de Seattle busca socios para lanzar un servicio similar. Intenta persuadir a las empresas de alquiler como Hertz o Budget, pero éstas no parecen interesadas, contrariamente a Neil Peterson. Consigue convencerlas, sin embargo, para que se asocien a la creación de Flexcar, la primera sociedad estadounidense de coche compartido. Con una inversión inicial más que modesta pone en marcha el negocio con dos coches a la disposición de sus primeros clientes en el centro de la ciudad de Seattle. Para dar a conocer el servicio, consigue del Ayuntamiento unos espacios publicitarios gratuitos en el metro. Algunos periodistas hablan de él y el boca a boca hace el resto.

   Su servicio es muy sencillo. Por una cuota anual de 25 dólares los miembros de Flexcar pueden reservar por teléfono o por Internet uno de los vehículos de la flota, que se hallan estacionados en espacios reservados de la ciudad. Abren el vehículo con una tarjeta electrónica y, al volver, la duración de su periplo se transmite por satélite para ser facturada. El precio, entre 6 y 9 dólares la hora, lo incluye todo: utilización del vehículo, kilometraje, gasolina y seguro. Como nos explica Neil Peterson, «pocas personas lo calculan, pero el coste real de la posesión de un vehículo puede elevarse a 600 dólares al mes si tenemos en cuenta el seguro, las reparaciones y la amortización. El coche es el segundo capítulo de gastos de los estadounidenses después de la vivienda, pero nadie lo sabe. Para nuestros clientes, que no utilizan el vehículo más que unas diez horas al mes, el cálculo es muy sencillo». Y para los ayuntamientos, el servicio de coche compartido es el complemento ideal del transporte público. Consideran que un coche compartido permite sustituir a seis vehículos en circulación. Flexcar reduce, pues, los problemas de aparcamiento, embotellamiento y contaminación. Más del 60 por ciento de los clientes de Flexcar declaran que se han vendido el coche o han renunciado a comprar uno nuevo. Compartir el coche para descongestionar las ciudades, ¡qué idea tan buena!

   Flexcar, que abrió en 2000, está presente hoy en una docena de ciudades, principalmente en la costa oeste americana. Sus trescientos cincuenta vehículos están a disposición de más de veinte mil abonados. Este líder histórico del mercado estadounidense tendrá por primera vez un competidor directo en la ciudad de Washington. «Más me preocuparía no tener ningún competidor!», nos dice riendo Neil Peterson. Y las empresas también son clientes: ahora ya representan un 40 por ciento de los ingresos de la compañía. En el sector Flexcar se posiciona en competencia directa con las empresas de alquiler de coches tradicionales y con los taxis. Su oferta permite a muchos clientes como la cadena de cafés Starbuck's, cuya sede está en Seattle, reducir sus facturas de transporte. Los coches compartidos, en los parkings de las oficinas, permiten a los empleados trasladarse cuando hace falta, pero seguir utilizando el transporte público para los trayectos habituales.

   El compromiso medioambiental está profundamente anclado en la cultura de la empresa. La mitad de la flota está constituida por vehículos Honda de motorización híbrida que funcionan con gasolina y electricidad, lo cual permite reducir considerablemente la contaminación y las facturas de carburante. «Facturamos a nuestros clientes incluyendo todos los costes, hasta la gasolina. Preferir los coches de bajo consumo es aplicar el sentido común económico». Y en 2003 Flexcar firmó un acuerdo con una ONG6 para ser la primera sociedad del sector certificada como «neutra para el clima». De ahora en adelante todas las emisiones de gas de efecto invernadero de los vehículos Flexcar en todo el país se compensan con la plantación de bosques. El crecimiento de los árboles absorberá el equivalente del dióxido de carbono emitido y contribuirá a hacer más lento el cambio climático.
    Flexcar es una auténtica iniciativa que lucha en un mercado actualmente estimado en Estados Unidos en quince millones de dólares. Y algunos analistas calculan que de aquí a 2009 se multiplicará por diez'. Si bien las primeras implantaciones en Seattle y Portland ya son rentables, la empresa no empezará a generar sus primeros beneficios hasta 2005. Pero esto no parece preocupar a los inversores. En febrero de 2004varios agentes del mundo del transporte, entre ellos, Honda, decidieron invertir cuatro millones de dólares más para financiar el crecimiento de la empresa.

Pero la verdadera dificultad, según Neil Peterson, sigue siendo la sacrosanta barrera del «sentido de la propiedad». Tener su bólido, aunque esté guardado en el garaje y se utilice pocas veces, todavía es para muchos un signo de que son «alguien». Por eso la mayoría de los clientes particulares de Flexcar son jóvenes urbanos o personas de más de 50 años cuyos hijos ya han abandonado el nido. Conscientes del impacto de este tipo de opciones sobre el planeta, ya no tienen que demostrarse nada. Sin duda, lo que Flexcar y sus competidores intentan provocar es una revolución en las mentalidades. ¡El desafio es inmenso!

Neil no por ello es menos ambicioso. Quiere estar presente en las treinta metrópolis más grandes de Estados Unidos dentro de cinco años. Y aunque no se considera en absoluto un activista comprometido, se conforma con intentar convencer a sus conciudadanos de que «lo importante no es la posesión, sino el uso». Nosotros ya estamos convencidos, ¿vosotros también?'

OTRO EJEMPLO EN EL CAMPO DEL TRANSPORTE

Asegurar una política de transporte sostenible también exige una política de urbanismo adecuada. En Delft (Holanda) entrevistamos a MIRJAM VAN OEFT, la responsable de «movilidad» de esta ciudad totalmente adaptada a las dos ruedas. El Ayuntamiento ha hecho todas las obras públicas necesarias para contar con tantas bicicletas como habitantes. Se estima que uno de cada dos trayectos de menos de 7,5 kilómetros se hace en bicicleta, lo cual ha ahorrado casi nueve millones de litros de gasolina al año y ha tenido sin duda un impacto muy positivo sobre la salud de sus habitantes.




4. Amory Lovins, Snowmass (Estados Unidos),
 Rocky Mountain Institute (RMI ,
 experto mundial en cuestiones de energía.


Toda la energía del mundo


DESAFÍO: diseñar el modelo energético sostenible del siglo XXI.
LUGAR COMÚN: «Fuera del petróleo no hay salvación».
SOLUCIÓN SOSTENIBLE: diseñar, a partir de una tecnología híbrida, un modelo de vehículo ecológico que logre reconciliar a las multinacionales y a los ecologistas radicales.

   Antes de recorrer los tres mil kilómetros que nos separan de la costa este de Estados Unidos hacemos una parada en Basalt, un pueblo colgado a dos mil metros de altitud en la ladera de las montañas Rocosas, en Colorado. Acabamos de pasar tres días magníficos en el Parque Nacional de Yellowstone, observando los coyotes, los bisontes, los ciervos y los lobos en libertad. Pero ahora hemos vuelto a la civilización, ya que estamos a pocos kilómetros de Aspen, la estación de esquí más elegante del país. Rodamos por una carretera de montaña rodeada de praderas nevadas, pasamos junto a un río helado y luego lo cruzamos por un puente de madera. Finalmente, topamos con una gran casa de piedra que, según nos han dicho, desafía las leyes de la física. Este edificio confortable, modelo de arquitectura ecológica, es la sede del Rocky Mountain Institute (RIvil), un instituto de investigación de la energía. Es famoso por funcionar todo el año sin ningún sistema de calefacción o aire acondicionado aunque el clima local sufra unas variaciones de temperatura que van de los -20 °C a los 30°C. Aquí es donde Amory Lovins, uno de los mejores expertos mundiales de la energía nos recibe y nos revela los secretos de este asombroso edificio. Repasa con nosotros más de veinticinco años de investigaciones y experimentaciones energéticas útiles para el planeta.

   Nacido en Washington, Amory se crió en Massachusetts. Fue un estudiante brillante, entró en la prestigiosa Universidad de Harvard y trabajó con Edouard Purcell, reciente premio Nobel de Física. Pero sus sueños eran otros: «El tema sobre el cual trabajaba entonces era apasionante, pero, de hecho, poco importante». El segundo año se ve obligado a dejar la universidad por problemas de salud: le duelen terriblemente las articulaciones de la rodilla izquierda. En esa época la rehabilitación le obliga a caminar muchas horas por el monte y descubre que la naturaleza le fascina.
   Tras terminar sus estudios en Oxford (Inglaterra) empieza a interesarse por la problemática de las energías y la conservación. En 1971 conoce a David Drower, el legendario fundador de Amigos de la Tierra, una de las primerísimas ONG medioambientales. Se instala en Londres y publica su primer libro de fotos, verdadero grito de alerta para impedir que un parque natural galés sea recalificado debido a sus importantes recursos mineros. A los 28 años, Amory empieza a publicar artículos que se hacen famosos y en los cuales prevé que de forma lenta pero segura las energías renovables (la solar, la eólica y los biocarburantes) sustituirán un día a las energías fósiles y a la nuclear. Pero son sobre todo sus teorías vanguardistas a propósito de la eficacia energética, expresadas entre las dos crisis del petróleo, las que tienen un éxito considerable. Entre 1977 y 1985, el último periodo en que Estados Unidos realmente se preocupó por reducir su dependencia de Oriente Próximo, el consumo nacional de petróleo bajó un 17 por ciento mientras que el PIB aumentó en un 27 por ciento'. A principios de la década de 1980 Amory ya firmó seis obras acerca de este nuevo enfoque energético y se convirtió en asesor en más de quince países.

   Muy pronto, para alimentar su reflexión, siente la necesidad de crear un centro de investigaciones independiente y apolítico. Con la ayuda de generosos business angels 2 y de fundaciones crea el Rocky Mountain Institute con la finalidad de convertirlo en «un laboratorio de ideas para crear un mundo más seguro, más justo, más próspero y más respetuoso con el medio ambiente». La primera misión que se fija es hacer de su edificio un modelo de eficacia energética. Gracias a un diseño innovador que optimiza la circulación del aire, unas «superventanas» que permiten captar el calor del sol y una serie de trucos para reducir el consumo eléctrico de los electrodomésticos, logra construir un edificio diez veces más económico en energía que un edificio clásico. La baja cantidad de energía necesaria, además, se obtiene íntegramente de paneles solares. Incluso el consumo de agua es la mitad del de un edificio equivalente. Estos ahorros de energía no afectan para nada al confort. En pleno invierno, cuando la tierra está cubierta por dos metros de nieve, consigue que en su invernadero crezcan deliciosos plátanos y mangos. Con las tecnologías de la época el coste adicional de la inversión se rentabilizó en tan sólo diez meses y desde entonces, según dice, ahorra cada año siete mil euros en los recibos. Si tuviera que reconstruir la casa con las tecnologías actuales ahorraría sin duda todavía más.

Durante la década de 1980, merced a estudios precisos y a una creatividad sin límites, logra demostrar a las compañías eléctricas norteamericanas que les interesa ayudar a sus clientes a reducir el consumo. Ha nacido el concepto de «megavatio» Al subvencionar el ahorro energético, las compañías no sólo permiten que sus clientes ganen dinero y, por tanto, los fidelizan, sino que también ellas mejoran su rentabilidad. En 1992, por ejemplo, el mayor grupo eléctrico californiano invirtió 170 millones de dólares en ayudar a sus clientes a reducir sus facturas, lo cual generó 400 millones de ahorros. Estos se redistribuyeron en un 89 por ciento para los clientes en forma de reducción de las tarifas y en un 11 por ciento para los accionistas. «El vatio más barato no es el que hay que producir invirtiendo en una nueva central, sino el que logramos que el cliente ahorre». Los clientes gozan del mismo servicio y del mismo confort, pero gastando mucha menos energía.

    Los ahorros generados permiten que los grupos eléctricos sean más rentables evitándose costosas inversiones. ¡Todo el mundo sale ganando! La gran mayoría de las compañías eléctricas estadounidenses comprendió el interés de la operación y la puso en práctica. Electricité de France ha empezado a hacerlo desde hace algunos años en Francia. Arnory Lovins también se convierte en un autor de éxito, pues escribe en colaboración una serie de «biblias» del desarrollo sostenible como Factor 43 y Natural Capitalism4, donde figuran numerosos ejemplos concretos de lo que se requiere para una economía «ligera» con un impacto ecológico mínimo. Esta obra influye en el pensamiento de muchos empresarios y políticos, entre ellos, Bill Clinton, que declara que es uno de «sus libros de cabecera». Según Lovins, hay que replantearse todo el modelo energético estadounidense. La dependencia del petróleo hace que los contribuyentes o estadounidenses tengan que gastar miles de millones de dólares cada año para asegurarse el suministro en zonas políticamente inestables. Los niveles de consumo son los más altos del mundo, incluso el doble de los europeos, que no viven mucho peor. Y para demostrar que otros modelos son posibles, no encontró nada mejor que aplicar su creatividad a la industria más importante del mundo: el automóvil. Con un equipo de expertos consiguió fabricar el prototipo del Hypercar, un coche cuya estructura de fibras de carbono resulta dos veces más ligera que el acero e igual de resistente al choque. Con los mismos niveles de confort, rendimiento y seguridad este concept car consume hasta un 60 por ciento menos de combustible. En cuanto al motor, lleva una pila de combustible que se alimenta de hidrógeno y no emite más que vapor de agua. «Virtualmente», según Amory, «si se reemplazara la totalidad de la flota mundial por ese tipo de vehículo cinco veces más eficiente, podríamos ahorrar tanto petróleo como el exportado anualmente por los países de la OPEP 5 y hacer mucho más lento el calentamiento climático». Este coche del futuro interesa a todo el sector del automóvil y Amory está trabajando actualmente con los fabricantes más importantes del mundo para convertir el proyecto en realidad. Aunque todavía hay que encontrar un medio para producir y transportar el hidrógeno, Amory ha sido elegido por una revista del motor de gran impacto como la personalidad número veintidós en cuanto a influencia en el sector. El Hypercar ha obtenido numerosos premios, entre otros, el célebre World Technology Award for Environment6 en 2003.

    En 2004 el constructor japonés Toyota vendió casi cien mil coches híbridos en todo el mundo, entre ellos, el Prius, que es su buque insignia. La tecnología híbrida funciona combinando un motor de gasolina con un motor eléctrico que se recarga con la energía de los frenados. Amory es consciente de que la innovación más importante que constituye el motor de hidrógeno no estará disponible hasta dentro de veinte o veinticinco años. Pero la principal innovación del Hypercar no es tanto el motor como su estructura ligera que demuestra que el consumo de los vehículos se puede reducir a la mitad. «Actualmente, el 95 por ciento de la energía que utiliza un coche sirve para desplazar el propio vehículo y sólo un 5 por ciento para desplazar al pasajero. Esta relación se tiene que poder mejorar», afirma Amory. La sociedad Fiberforge, proveniente de RIVII, se ha especializado en promocionar este nuevo material ligero.

   Este hombre genial al que le interesa todo, consciente de la urgencia de lo que está ahora mismo en juego, no ha dudado en trabajar conjuntamente con las multinacionales tan denostadas por los ecologistas radicales. Su organización, que cuenta con cincuenta expertos en energía, ha permitido a IBM, Dupont de Nemours o STMicroelectronics reducir considerablemente su consumo energético. Contribuye sin duda más que nadie a construir una economía más limpia y más verde. Y toda su atención está concentrada en diseñar soluciones para un mundo sostenible. Sus trabajos lo han llevado a colaborar con los Gobiernos de dieciséis países y le han valido el Right Livelihood Award, el premio Nobel alternativo.

    Pese a su fama y su influencia, este cincuentón de cara redonda que se parece extrañamente al Dupont de Tintin, termina nuestra entrevista prediciendo que las soluciones a los grandes desafíos vendrán cada vez más de los países del sur: «Los cerebros han sido distribuidos equitativamente: uno por persona. El porvenir nos pedirá mentes abiertas y corazones modestos». Nos imaginamos a Dupont añadiendo: «Yo aún diría más, corazones modestos y mentes abiertas...».

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